导读：

“ 数字化转型势在必行，用数字化转型赋能和重建企业流程、组织结构，重建人员能力，形成新的商业模式。——尹炳新”

 2020年12月18日（星期五），“君子知道”复旦大学EMBA人文商道沙龙特邀复旦大学管理学院产业经济学系副教授李治国，与两位嘉宾：兄弟(中国)商业有限公司董事长 总经理、复旦大学EMBA2018级秋1班尹炳新，普华永道管理咨询合伙人赖奎百，就“产品力与数字化——解析2021消费复苏引擎”主题进行了主题分享和圆桌讨论。并就数字化组织重构、产品附加价值等话题与现场同学做了交流。

以下为尹炳新先生主题分享的部分内容：

尹炳新：传统行业企业如何做好数字化转型

尹炳新 

兄弟(中国)商业有限公司  董事长 总经理

复旦大学EMBA2018级秋1班

今年是个不平凡的年份，年初一场突如其来的疫情确实打乱了我们的节奏。作为企业的经营者，当时考虑更多的是今后企业怎么办，也有过彷徨。现在，可以把将近一年来的一些思考，还有我们复产复工、整个行业形势向好的转变，跟大家做一下分享。

今天分享的主题是“拥抱数智，逆势增长”，作为我们一个传统的行业如何做好数字化转型。

主要的内容分五个方面：

第一，介绍一下我所在公司兄弟公司简单的概况。

第二，讲一下2020年国内消费环境和趋势的变化。

第三，我们讲“思”和“变”，这一年环境变了，我们企业做了哪些大胆的尝试。

第四，数字化转型。今年5月份，国家提出来企业要全面数字化，进行升级和转型。作为我们传统行业，兄弟（中国）怎么样围绕这一块来加速应对。

最后，疫情进入一个新常态，站在我们企业人的角度来看，对明年国内的市场是怎么样的预测。

01

关于兄弟公司

Brother集团是一家日本企业，1908年创业，到今年2020年正好是112周年。可以讲Brother集团是全球跨国企业，也是百年俱乐部的一员。集团整体上的营业额是6373亿日元，差不多四、五百亿人民币。我们在全球40多个国家有50几个分支机构，包括销售分公司、生产企业，也包括研发中心，全球差不多不到3万8千员工。

作为一个百年企业，Brother集团最早是从缝纫机起家，后来经历了50年代、60年代，大家可能所知道的就是打字机，从手动到电动，到文字处理机，一直延续到80年代，然后进入办公领域。

第一台高速针打打印机，是Brother集团和一个当年的创业公司首推出来的。80年代末期我们又从传真机开始。到90年代中期，Brother集团首先提出来一个概念，叫复合一体机，集打印、复印、扫描功能于一体，1995年的时候成功实现了商品化。Brother集团是从缝纫机起家，但是现在缝纫机的销售在缩减，反而是打印机这块占了集团大部分的营业额。

我所在的公司兄弟（中国），是2005年正式成立，负责Brother集团产品大陆地区的销售和服务。兄弟（中国）成立的时候，我们思考，作为百年企业，如何在中国市场大的环境下，做好企业的文化建设，让企业能够尽快步入正轨。我们提出来一个口号：“在中国诞生，伴中国成长”。

我们是一个跨国企业，集团是国际化的企业，我一直认为，越本土化的才应该是越国际化的。这么多年，我们一直致力于兄弟公司本土化的推进。我们最早的时候可能从总部派的员工多一些，现在我们87.5%的管理者是中国籍的员工，这方面在外资企业当中我们的比例还是比较高的。通过“由中国员工来打造中国企业”，我们把集团的文化在中国落地。

全球打印机领域，应该没有像中国打印机领域这块的业务这么多。我们的产品，分为三大部分：

一个是打印及解决方案领域，包括打印机、一体机、扫描仪，占兄弟（中国）业务的84%。

还有一块也属于打印领域，标签机、标识类的，包括家庭、企业、电力电信，这块运用非常广泛。

另外一部分就是我们传统的缝纫机，缝纫机的概念跟过去家用缝纫机已经不一样了，都是完全电子化的了。同时还有缝纫绣花一体产品、商用绣花机等产品线，应用领域也从家庭延伸到更加广泛的创意设计领域。

可以讲我们的产品从家用到商用，包括企业、政府定制化解决方案的产品，我们在中国及全球范围内都在积极推进这些业务。

02

2020年国内消费环境和趋势的变化

对家电行业，包括我们大办公行业，2020年国内消费环境发生了怎么样的变化？可以用三句话来概括：行业变天了、市场变脸了、用户变调了。

大办公行业，国产品牌异军突起、友商之间竞争愈发激烈，包括价格竞争，跨行业的合作促使企业加快转型。

市场方面，新旧商业模式带来冲击，新的销售、营销模式，比如电商、网销、直播、内容营销等不断更替迭代。

用户需求方面，随着中国用户购买力越来越强，要求越来越高，多样化、碎片化的需求摆在我们厂家的面前，年轻一代的用户追求个性化。用户体验成为创新的首要考虑。

特别是这场疫情加速了行业、市场和用户的变化。

疫情来了以后，最早2月份的时候，很多企业包括我们兄弟（中国）在中国的主仓都处于封闭状态复工比较困难，启动不起来，确实销售受了一定的影响。

复工复产以后，突然发现我们面向家庭的型号供不应求。为什么呢？居家办公，孩子们居家网课。过去我们很多家长们可以拿到单位去打，街区的附近有影印店，因为疫情影印店没有开，单位又去不了，打印机没有不行，打印机的销售热度一直持续到现在。

行业内有这样一个数据：中国的家庭学生打印机的持有量非常低。根据IDC（国际数据公司）的数据显示，中国目前有1.14亿家庭有打印机需求，其中，已经拥有打印机的家庭只有490万，95%有需求的家庭目前还没有打印机。

这次疫情来了以后，欧美也好、日本也好，家庭打印机的用量比例是非常高。他们经过了传真机时代，自然而然地使用了多功能一体机来进行更新换代。我们中国的家庭几乎很少有安装过传真机，所以这块的需求确实是发生了变化。今年疫情来了以后，我们做到了逆势增长，到今天对比去年、前年都是大比例的增长。这也算是行业内的刚性需求吧。

03

“思”和“变”，企业打造产品和服务的新思路、新尝试

中国现在移动互联网与IT技术非常发达，如何用好这些工具，把我们的产品和终端链接？我们在疫情开始前，就一直在进行探索。

1.从产品端来说，根据腾讯2020年第三季度的财报，微信有12亿月活用户。如何用好微信来给我们打印机的产品赋能？我们的微信小程序这两年迭代优化了好几个版本，可以把一些教育素材导进去，帮助家长和孩子们解决学习中的痛点。

同时我们还和相关的教育软件公司来进行强强联手，开发APP，孩子的作业和试卷通过我们的打印机打印，答案可以上传云端，用AI阅卷来进行批改，针对错题向孩子发送教学内容。

这一块是现在刚刚启动的，今后市场非常可期待。这个项目实际上是同时解决学校的问题、老师的问题还有家长的问题。解决了用户的痛点，这个产品才叫有意义，才叫真正的有附加价值。

2.我们在服务端如何做数字化？

大家知道，服务端每天接客服电话，人手投入得越多，接听率越高，这是不可否认的，但是不能无休止投入，它还有成本的问题，需要进行多维度的平衡。但是兄弟（中国）始终将用户满意放在第一位。我们今年1月份正好准备导入客服“聊天机器人”，疫情的关系也让这一切提前接受了考验。疫情期间，要保持社交距离、做好防疫，客服人员不能满员运转，怎么样提高效率？从客户服务中心的“聊天机器人”1月底上线，到3月份短短两个月的时间，“聊天机器人“对于客户问题提供成功解决方案的占比已达60%。

机器人和人工客服接听电话的的区别在哪？人工客服接电话一对一，当电话线满了时，别的客人打不进来，接听率就下降了。“聊天机器人”可以一对五，同时还有一个功能，很多用户提问题光接听不行，还要传视频、解决客户的问题，“聊天机器人”确实是发挥了很大的作用。

到现在我们可以讲，“聊天机器人”可以第一步解决简单的问题，如果碰到更难的问题再换人工客服去解答，这个类型基本上占了70%。所以说服务端的数字化，AI技术的导入，对企业降低成本、提高效率和服务质量，确实发挥了很大的作用。

04

“思”和“辨”，如何看待企业数字化转型

大家在问，企业数字化转型是什么？很多人理解可能就是导入IT工具、导入IT技术就可以了。其实不是，这是一个非常综合的工程。是用技术对企业的业务、流程、组织结构进行重组、重构，形成一种商业模式的创新。

这是我的理解：通过技术赋能企业业务转型、业务创新，最后达到企业的成长、增长。并不是说今年5月份国家强化来数字化转型产业升级之后我们才开始做。其实这些年我们默默做了很多数字化导入，但是还需要不断迭代、更新。

1、兄弟（中国）的数字化转型包括四个方面，包括领导力转型、运营模式转型、全方位体验转型和信息与数据的转型。

领导力转型：企业的经营者、部门负责人和员工要清晰地了解和认识数字化对企业的价值所在。

运营模式和工作资源的转型：系统化流程管理，企业内部管理中应用到的企业微信、表单电子化、审批流程自动化，包括RPA（机器人流程自动化）和之前提到的客服“聊天机器人”，通过运营数字化，实现提效降本。

全方位体验转型：员工端采取人脸测温考勤系统，产品端从用户出发进行产品设计，市场端的数字化营销、服务端的数字化流程改造等等。

信息和数据转型：内部平台及数据聚合，与外部平台合作转型，共创数字生态。

当然兄弟（中国）这一块做得还远远不够，我们还应该持续迭代升级，最终能够形成企业平台化、互联网化，能够打通我们上下游，聚合成一个生态圈，包括我们的合作伙伴，包括我们的供应商，甚至包括我们的研发，包括我们的工厂，这样能够使企业形成一个闭环，来不断谋求企业的成长。

2、企业数字化转型，有几个重点方向：

数字化的管理：企业导入数字化的概念，需要定位在战略的角度，有这种重视才能把公司整个资源盘活，才能形成持续性、标准化的东西。

创新文化建设：员工的学习力、成长力、提案能力，不能只是按部就班去做，要敢于有容错机制。特别是企业规模大了，企业之间、部门之间的壁垒如何打破？如果没有大胆创新的文化来做支撑，这些东西做起来都非常难。

当然也包括领导力方面的数字化：其实数字化的转型也好，数字化的建设也好，如果经营者没有这方面的观念和思路行不通。不光是经营者，部门的负责人、员工也好，这方面的观念如果不转型难以推进，大家可能会不理解。

数字化人“财”：我们一直把人才定义为人“财”也就是人即财富。兄弟（中国）一直把如何提高人“财”放在重要位置。我们启动了“教练式管理”，推动企业整体发展。10年前、20年前的竞争是产品的竞争，到后来是产品线的竞争，服务的竞争，其实关键一个问题是人“财”的竞争。不能把员工积极性调动好的话，企业发展难以实现。如果员工不认可你的企业文化，大家也难以在一个平台上发展，经营者想一方面，员工想一方面，这个企业做起来会非常累，不会成功。

05

2021年市场展望

我们再讲2021年市场展望，从宏观角度来讲真的要感谢我们强有力的政府，正是因为中国在抗疫方面强有力的行动，才能做到第一时间复产复工，到现在中国经济才能恢复得这么好。

预计2020年的GDP，中国应该是全球唯一一个正增长的经济体。中国家庭消费品市场复苏，确实给了企业很多商机。今年兄弟（中国）也连续第三年参加“进博会”，在疫情的情况下“进博会”依然能够举行，表示我们国家继续对外开放、继续进口的决心，这是一个姿态，也是落在了实处。

具体到我们兄弟（中国）的打印领域，根据第三方调查公司IDC数据，跟去年同期比，今年整体有将近20%的增长。主要是因为在线教育、居家办公。这个趋势今后也会持续一段时间，我们非常期待。我们也继续做好自己的产品和企业，包括和我们的合作伙伴、经销商合作好，希望能够在2021年继续增长。

-尹炳新-

兄弟(中国)商业有限公司  董事长 总经理

复旦大学EMBA2018级秋1班

尹炳新拥有多年商业领域运营及跨国企业管理经验。曾在天津市科委长期负责对外招商工作，后赴日进修，于1992年加入Brother集团，直接参与集团在华发展的一系列重大举措，全程负责了兄弟(中国)从无到有的创立，带领团队在中国市场取得持续增长。

尹炳新目前还担任上海市外商投资协会副会长、中国现代办公设备协会副会长、经济杂志理事会常务理事、上海市知联会成员等社会角色。

“君子知道”复旦大学EMBA人文商道沙龙，旨在搭建学生、校友、教授、专家、企业家等共同参与的，高质量的课外分享、沟通平台，探讨中国企业家热切关注的商业话题，助力中国企业在新经济时代发展壮大，分众传媒创始人江南春、恒大集团首席经济学家任泽平等均曾担任分享嘉宾。