在混沌的世界里，“与狼共舞、与黑天鹅共存”将是一种常态。中小企业主及其管理者，应有主动的“破局”意识，尽快打破既有思维定势形成的“天花板”。利用10大思维锦囊，可以帮助企业持续更新认知力、领导力与驱动模式，实现战略、能力与环境的动态匹配，在后疫情时代里找到面对不确定环境的确定性解决方案。

近些年来，随着新兴经济体的崛起及新技术的变革，全球经济环境正在变得愈加“不稳定（volatile）、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)”（简称为VUCA乌卡）。中美第一轮贸易战的灰犀牛刚刚远去，新冠疫情的黑天鹅又来侵袭，让中国宏观经济按下了暂停健，也让很多还处于创业初期或发展阶段的中小企业面临复工难、需求萎缩、现金流不足、组织涣散、人员流失等一系列难题。解决问题、走出危机，无非两种办法，一得外助，二是自救。

自疫情发生以来，各级政府及相关部门迅速出台了各种优惠、减免、补贴等政策帮助中小企业度过难关。然而，国家帮助固然可以帮助中小企业纾困解难，但这种外部支持是短期而不是长期的，是普遍性而非针对性的，只能治标不治本。企业家与其消极坐等靠，不如放下身段自省自强，沉下心来把这次危机视为一次“大考或练功”机会。

在混沌的世界里，“夹缝中求生、逆境中求存”、“与狼共舞、与黑天鹅共存”将是一种常态。企业主特别是中小企业主及其管理者，应有主动的“破局”意识，尽快打破既有思维定势形成的“天花板”。为了持续更新认知力、领导力与驱动模式，实现战略、能力与环境的动态匹配，在后疫情时代里找到面对不确定环境的确定性解决方案，企业主及管理者或许可以从如图1所示的10个思维锦囊得到启发。

思维1  进化思维

“与时俱进，适者生存”的进化思维，是企业应对VUCA不稳定环境的首要思维。

19世纪的英国科学家达尔文作为博物学家跟随“贝格尔号巡洋舰”做了五年的全球航行考察，提出了进化论理论：“经过几万年的演化，那些能够生存下来的物种，既不是最聪明的也不是最强壮的，而是那些能够灵活地对外界变化做出调整的物种”。

柯达公司曾经是世界一流的胶片供应商及冲洗店第一品牌，但由于忽视了数字技术的迅猛增长，貌似“大而不能倒”的恐龙级企业最后还是于2013年9月走向了破产清算。“一招鲜，吃遍天”的时代早已一去不复返。如果新产品或新服务增长速度低于市场需求变化速度，企业现有的市场份额会降低，现有的客户也会流失。

“苟日新，日日新”。前几年还处于“至暗时刻”的李宁公司，经过产品重新定位、品牌重塑、清库存、数字化改造等一系列革新之后，2019年李宁已经超越安踏成为资本市场追捧对象。

2019年的奥斯卡获奖大片《美国工厂》并非来自好莱坞，而是来自奈飞（Netflix），一家早期主营DVD租赁业务，过去几年还是一家影片在线平台，但现在已经拓展到影视制作的公司。奈飞的持续转型能力令迪斯尼、索尼等大公司也不敢小视。

“人的生命力，是在痛苦的煎熬中强大起来的”，路遥的人生感言也适用于乌卡时代组织的进化。柯达、李宁、奈飞等案例表明，每次的外部挑战既是风险，也是进化机会。企业是退化还是进化，关键要看企业主及管理者能否在做好顶层设计的同时，不断突破障碍，练就反脆弱的能力。在外部危机或市场周期变化面前，企业不能退化成为玻璃球，一跌就碎，而要进化成为乒乓球，才有快速反弹的能力。

思维2  聚焦思维

“有所不为，扬长避短”的聚焦思维，是企业在VUCA不确定时期，确定竞争优势的重要选择。

哈佛大学管理学家波特教授在上世纪90年代提出了企业竞争的三大战略：差异化、成本领先、聚焦主业。认真考察一些知名的“长青”公司，我们可以发现他们有一个共同点就是：心无旁骛，坚持主业。

中国建材前董事长宋志平先生曾说：“我坚持建材主业40年不变，一直做到世界第一”。乔布斯在返回苹果之后做的第一件事情就是砍掉过多的产品线。

华为副总裁余承东曾表示：“华为永远不做家电产品去竞争，像空调、洗衣机，每个都是术业有专攻，华为永远不会碰这些东西”。

2019年长城汽车在行业销量整体下滑的情况下，实现了产销百万大关的成绩，其中销售主力主要是SUV及皮卡，在这两个细分领域避开了国际对手的锋芒，长城从创业开始一直坚持到现在。

硅谷马斯克先后创立了很多公司，涉及太阳城、超级铁路、太空探索、新能源汽车等，但核心产业还是围绕能源与动力领域。

几年前，考拉FM相比竞争对手喜马拉雅、蜻蜓、荔枝等来说不算是体量最大的，也不是内容最丰富的在线音频玩家，各种原因导致用户留存率不断走低。2019年考拉FM开始业务聚焦，转型为车载服务提供商K-radio，为车主提供基于上百个驾驶场景的、个性化的泛娱乐需求，成为车联网的重要玩家。

反观乐视。乐视从手机到电视再到电动车，无所不包，美其名曰构建生态系统，但是其主业不聚焦、各种产品线让消费者眼花缭乱，最后在扩张中导致资金链断裂。

“有不为也，而后可以有为”。疫情过后，中小企业应在业务及运营层面做一次深刻体检，改变过去那种全覆盖、全产业链、全包全揽、事必躬亲的发展模式，尽快摆脱团队“穷忙”的状态。去除无效的冗余资源，利用好有限的优势资源与能力优势，适度收缩战线，潜伏于自己有比较优势的发展领域，成为某一细分领域的前几名甚至是“隐形冠军”，或是主动融入以分工合作、资源共享为基础的“共享、共生、共赢”的商业或产业生态系统，成为不可或缺的“螺丝钉”。

思维3  重构思维

“不破不立，迭代创新”的重构思维，是企业适应VUCA市场变化的主动应对。

石墨与钻石的元素组成是相同的，但是组织结构不同，价值也完全不同！美国战略学教授钱德勒曾说“战略决定结构，结构追随战略”。为适应新的变化建立新的组织，企业的内部结构应服从于发展战略，并引领战略的不断推进，这里面的结构追随其实是一种重构思维，也就是熊彼特提出的“破坏性创新”。

为避免出现“巨人倒下时，身体还是暖的”悲剧，迎接ABC（AI+BigData+Cloud）时代的到来，2018年9月在成立20周年之际，马化腾公布了第三次组织架构调整方案助力战略转型与升级：公司业务目标调整为“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”；把七个事业群压缩为六大事业群，新成立了“云和智慧产业”事业群和“内容”事业群。

雷军在开创小米事业之初，把营销、产品、电商等团队都放在不同楼层，每层一个负责人自己管理，公司层面并没有太多管理，但是在业务扩大到全国之后，小米开始主抓管理，不断迭代调整创业初期的组织架构及层级。

重构思维不仅可以用在组织变革，也可以用于商业模式调整。华为在创业初期打单的模式是“集团冲锋”，后来发现这样做的成本很高、对客户需求了解不深入，后来调整为由“客户经理、产品及服务解决方案经理、交付管理经理”组成的铁三角模式，这种模式把指挥权交给一线，让“听得见炮声的人来呼唤炮火”。该模式在首先在北非得到验证，后推广到全球市场，奠定了华为的“持续、快速增长”。

为持续摆脱“野蛮”生长、跳出“温水”陷阱，中小企业需要拿出“破釜沉舟、背水一战”的决心与行动，每隔一段时间，应在战略认知、组织结构、商业模式、供应链管理等方面进行多维重构，从而在“事件、行为、系统”等不同反应层面获得全面提升，不断摸索出适应新环境的组织变迁模式。

思维4  长线思维

“短长相济，久久为功”的长线思维，是企业冲破VUCA迷茫前路的明灯。

罗马不是一天建成的。钉钉在疫情期间实现了“逆袭”，但很多人可能不知道，其实阿里旗下的钉钉多年来一直深耕在线办公及云服务，虽然这在十年前并不是最大的风口，马云却为此坚持大投入，终于在这次疫情当中派上大用场，拉大了与竞争者们的差距。

“放长线，才能钓大鱼”。企业发现一个蓝海市场或研发出一个新品固然可喜，但是为此之前的准备或是摸索可能是漫长的。企业的转型升级或浴火重生从来也不是一蹴而就的，而是有一个螺旋式循环或是进退迭加。创业及创新的过程，犹如玄奘西天取经的过程，一路坎坷，一路风雨，绿洲总是少数，而沙漠可能是多数。如果没有长线思维，遇到危机或坎坷就很容易退缩。长线思维本质包涵了一种对短期利益的牺牲及对挫折的隐忍。

长夜易寂寞，重在黎明前的坚守。思科公司钱伯斯指出，“你必须要有勇气去做你认为正确的事情”，因为短期内在“没有爱的沙漠”里很可能会一无所获。对中小企业而言，战略性的长线思维有助于企业放弃野蛮生长：只有“耐得住寂寞、敢为天下后”，才能耐心而虔诚地放下身段了解消费者需求，沉下心来打磨产品与服务，不被短期的价格战或爆款比拼所透支，从而实现长期的价值增值，达到“久久为功”。

思维5  定位思维

“弱水三千，只取一瓢”的定位思维，有助于企业在VUCA时代脱颖而出。

在“怕上火，喝王老吉”这个广告耳熟能详之前，没有几个人知道王老吉是做什么的。在“弹弹弹，弹走鱼尾纹”这句广告词不胫而走之前，也几乎无人知道丸美是做什么的。

怕上火与弹走鱼尾纹都有着非常精准的“痛点”定位，消费者才记住了这两个产品，并与其它的品类完全区隔开来。在营销学里面这个专用名词是“定位”，由美国著名营销学家里斯及特劳特首先提出。又如，丰田针对商务需求的MPV埃尔法之所以一炮打响，与其精确的高端人群定位密不可分。传音手机针对非洲市场的本土化需求，联合芯片公司、研发机构等共同研发了具有独特深色皮肢拍照功能手机，产品大卖。

“定位”找准了，丑小鸭也有机会变成天鹅。清华大学教授李飞认为“定位的关键在于放弃”。定位的本质将让企业与自己的过去及竞争对手做出区隔。大公司的衰弱是因为它们光顾着维护市场，那么小公司的崛起则是因为它们规避了大企业的“内部需求”思维惯性，发现或创造了新的外部市场，找到了属于自己的比较优势。飞鹤奶粉这几年持续研发“更适合中国宝宝”的奶粉，打破了外资奶粉的垄断地位，成为中国奶粉销量第一。

定位思维与聚焦思维的区别在于，聚焦思维是战略层面的专注，是内部资源导向的，定位思维更多的是市场或品类定位，是外部市场导向的。几年前，蒙牛推出了专门为年轻消费群体定制的甜牛奶“甜小嗨”，更新了品牌形象，也俘获了小众群体。中小企业的资源有限，为了不让营销付出打水漂，在投入大量广告之前就要做好产品调研与品类比较，提高市场感知与认知能力，从中找到市场的核心痛点与空白点，少做无用功。

思维6  量化思维

“精打细算，用心服务”的量化思维，将帮助企业在VUCA时代的海量数据中精准决策。

孙子兵法有云“夫未战而庙算胜者，得算多，多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。由此可见，带兵打仗要做到“常胜”，“多算”是前提，这里面的多算其实指的就是量化思维能力。

量化思维模式的企业界榜样可以找到很多。例如，戴明在日本实行的《质量管理》制度就是以量化思维为核心的管理变革，帮助丰田产生了“看板管理”、“JIT（即时管理）”等新的、有效的管理模式，为丰田汽车实施“低成本战略”打败美国通用、福特等王牌汽车企业奠定了基础。杰克·韦尔奇成为通用董事长之后，实施了诸多改革，其中两项最为著名：一是公司上下都实施“末位淘汰制”，二是采用了摩托罗拉创建的“六西格玛”量化管理体系，实现“员工自信、组织结构精简、市场响应快”，从而让公司股价翻倍。

时过境迁，丰田及通用的方法未必适用于所有类型的企业或是企业家，因为在移动互联及人工智能时代，产品需求、工作方式、营销模式都发生了翻天覆地的变化，可以量化的数据也呈指数级增长。我们有更便捷的工具实施量化工程，但前提是中小企业不应逃避量化模式，尽快走出“意思基本靠猜、考核基本靠估”的粗放式管理阶段。美国《纽约时报》在2015年启用了机器人编辑Blossom作为数字版面的“主编”，每天从海量网络文章中挑出最火的文章推荐给各大版面的编辑及社交媒体编辑，极大提高了《纽约时报》的竞争力，促进了报业的数字化转型。

需要提醒的是，量化思维可以应用到营销、计划、实施等诸多方面，有助于逻辑论证、决策分析与绩效考核，但是它终归是一种工具，量化再完美，也要不忘了企业发展的初心：让客户满意、让员工满意、让股东满意、让社会满意，因为正如卡普兰所说“顾客满意度的衡量有时是非量化的”。

思维7  复盘思维

“干中学，学中干”的复盘思维，帮助企业在VUCA复杂环境中不断学习和修正。

复盘是中国古代的围棋用语，用来梳理围棋对弈的经验与教训，提炼出更有效的围棋战术。本文所说的复盘是指一种不断反省、不断改进的思维模式。孟子曾说“仁者如射”，意思是说施仁政或仁义是需要实践与不断调整的，是“在干中学”，也是“在学中干”。

德鲁克曾经指出，对过去成功经验或失败教训的挖掘与分析，也是一种“免费”的积累，有助于企业创新。华为曾经在《华为基本法》中明确提出不参与通讯终端领域，在小灵通及诺基亚时代，华为都只是基站建设商，但后来任正非通过反思认识到通讯终端是通讯产品生态中的重要一环，尤其是在智能机时代，销售规模及上下产业链非常庞大，于是华为果断进入手机领域，现在已经成为全球第二仅次于苹果的手机销售商。华为的复盘行动，不仅帮助华为开拓了新的消费者市场，也为华为应对外来挑战与打击增加了新的筹码。

“学而时习之，不亦乐乎”。归其根源，中小企业之所以需要复盘思维，在于我们要不断摒弃旧事物、旧方法，同时学习并适应新事物、新实践，这里面有一个从零到1、从1到N的过程，也是从理论到实践、从表及里、从问题到方案、从反思到再行动的循环反复过程。真理与机遇是无穷的，而我们的认识与能力是有限的，只有在不断学习、不断实践、不断复盘、不断修正之后，我们对于事物的本质才会有全局性、系统性的深刻认识。疫情当前，正好让我们安下心来做好复盘行动。

思维8  整合思维

资源互补，共赢共存的整合思维，助力企业超越零和博弈，达到利益共享。

著名战略管理学家巴尼认为，资源是决定企业竞争力的重要基础，任何企业的资源都是有限的，而外部的挑战与机会是无限。台湾宏基董事长施振荣提出了“微笑曲线”，其中制造在中间、营销及研发在两端，除了制造环节是以企业内部资源导向为主，营销及研发都是内外部资源双重导向的，企业难以凭借一己之力完成。

苹果、腾讯等公司都有战略投资部门，会定期搜索新的业务及技术，把值得投资的企业并入囊中，从而实现人才、资源与技术的互补。“打开人才金字塔，不是所有的人都要为我所有，只要他能够在最好的时候为我所用就可以”，华为的这种引才思维本质也是一种开放式整合思维。

与大企业相比，由于资源及能力的限制，在不同阶段会碰到不同的天花板，中小企业应发挥想象力，以开放的心态从外部寻找资源联合或平台共享，降低沟通成本与交易成本，提升运营效率及应对外部变化的能力。在2019年双11期间，薇娅、李佳琦等直播创业团队通过与各大化妆品公司、营销公司等进行捆绑式整合营销，单日销售都超过十亿元。

超越零和，共存共赢。在操作层面，中小企业可以合作的心态做好切萨布鲁夫提出的“开放式创新”，开放式创新的整合范围可以包括产品研发机构、市场调研机构、资本机构、智库等。整合思维能否实施，取决于企业主的心态是否开放，各个合作主体之间不是隶属关系，而是有共同价值观及利益的合作或协同关系，是一种命运或利益共同体。因此，以创新为导向的整合思维能否持续，关键在于是否能超越零和博弈、利益共享。

思维9  团队思维

“上下齐心，其利断金”的团队思维，有助于培养员工的主人翁精神。

人心若齐，泰山可移。创始人走出英雄主义，员工的主人翁精神才有发挥空间。很多中小企业还处在创业或初步发展阶段，个人英雄主义强烈，但终归势单力薄，为长远发展，应认真思索在激励制度、员工培养、企业文化氛围等软规则方面持续改进，激活了员工发扬“吃苦耐劳、同舟共济、敢打敢拼、敢于创新”的奋斗者精神和主人翁意识，人心就容易齐。

只让马儿跑不让马儿吃草，齐心的马儿也是跑不远的。马云曾说，员工离职只有两个原因，一是心受伤了，二是钱没分好。企业家和员工讲目标、讲情怀就是不讲利益，本质上是一种短视行为，是不可持续的，最终会导致骨干离职、业务瓦解。华为的配股、等级分钱等“人人做老板、共同打天下”的期权制度操作一直在业界被点赞，其中“奋斗者协议”被视为典范，让华为一直能“吐故纳新”、“你争我赶”，形成执行力很强的狼性文化，“共享、共赢的规则”确实带来了“大力出奇迹”。

思维10  危机思维

“平时预警，战时从容”的危机思维，练就企业在VUCA时期的临危不乱。

“生于忧患，死于安乐”，经典著作《增广贤文》里也曾警告世人，“成名每在穷苦日，败事多因得意时”。亚马逊创始人贝索斯在创业之初就提出：“我一直在提醒我的员工要感到害怕，每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争，而是怕我们的消费者”，因为“消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。杰出企业家的这种如履薄冰、自我加压的危机意识及风险意识值得中小企业借鉴。

凡事预则立，不预则废。临时抱佛脚的战斗或是逃亡都不是科学应对危机的办法。在动荡及高速变化的时代，对于抗风险能力较弱的中小企业来说，每一次外部变化都可能是一只黑天鹅，为尽可能减少突变带来的损失，了解危机的周期定律，化风险为机遇，多做准备是上上策。具体包括平时的突发事件知识储备及演练准备，例如资金储备、数据备份、消防演习、电梯停运、地震安防、医疗救护、法规培训等方面，平时应定期举办培训讲座及实战模拟，持续的、科学的构建应急管理及应对危机的免疫机制。尤其是资金储备方面，中小企业也可借鉴成功案例：IBM有一个财务“反向”政策，在公司一年没有任何业务收入的情况下，保持有至少500万的现金流；盛大游戏陈天桥在转型推出游戏免费模式之前，就提前准备两年现金流度过转型时期。

结语

在下一场彩虹到来之前，你和你的企业都做好了穿越暴风雨的准备吗？在下一次危机来临之时，你是想做一只愤怒的小鸟，还是一只堕落的鸵鸟，抑或是一只机敏的百灵鸟？

机会总是留给有准备的人。尽管外部的不确定性在增强，黑天鹅、灰犀牛等不断出现，但一个基本的判断是中国经济尚处于战略机遇期，世界的主题仍是和平与发展，科技与人文也在不断向深处开拓，产业发展即将进入一个新的周期，一切皆有可能。孙子兵法有云：“凡先处战而待敌者佚，后处战地而趋战者劳，故善战者，致人而不致于人”。快速学习与成长，或许是中小企业主应对危机的唯一选择。

杀不死你的东西将会让你变得更加强大。通过今年新肺疫情的“极限压力测试”，中小企业主如能站在“天时、地利及人和”的高度，回归商业及人性本质，未雨绸缪，打破思维的“天花板”，从战略到战术、从外部到内部、从硬件到软件、从常态到非常时期等方面打造企业的创新力及免疫力，全面提升创始人及管理者的领导力，那么未来不管是面对动态环境还是极限生存，都能举重若轻、游刃有余，真正实现清华大学陈劲教授所说的“韧性增长”。

行动领先于对手，思维领先于行动，知行合一的“善战者”才有机会穿越寒冬。