许多人注意到华为分钱分得很好，认为把钱分好就能一劳永逸地激发员工活力，就能激活企业。殊不知在系统中，如果单纯改造某些要素，这些新的要素则可能会由于不能与旧要素相匹配而被排异，就会造成你的企业岌岌可危！

近些年，华为公司像中国企业界的一颗耀眼的明星冉冉升起，许多学者、企业人都热衷于探讨华为崛起的种种原因。其中，任正非本人的观点，认为华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”更是引起无可复加的关注。

许多人注意到华为分钱分得好，于是认为分钱分好就能一劳永逸地激发员工活力，就能激活企业。但是我举两个反例，一是几年前很有名的胖东来，一是中国宋朝，这两个组织也以高薪和打造“利益共同体”而闻名，却都一败涂地。

问题出在哪里呢？世人忽视了华为支撑其“分钱系统”的其他五个经营系统，合在一起，称为“华为六大经营系统”。下面解析一下华为分钱的这六大支撑系统。这一系统由四大核心运营系统（薪酬激励系统!绩效评价系统!目标责任系统!经营情报系统）和两大辅助系统（能力提升培训系统和任职资格评价系统）组成。

核心模块一：薪酬激励系统

这是大家最津津乐道、最关注的系统。薪酬激励确实是企业运行的一个中心枢纽，牵动着企业上上下下的神经。

但我们知道但凡“分钱”，首先涉及的3个问题必然是：

1.有多少钱可分？

2.分给谁？

3.怎么分？

如果企业有无穷的钱可以分，大家都可以随意爱要多少有多少，那么就无所谓怎么分。遗憾的是大多数企业可分的钱都很有限。（经济学的资源有限性）。因此“如何把有限的钱合理分配”即分钱规则成了核心问题。

把钱分给谁？按照什么规则分钱？仁者见仁，智者见智。如果100个人展开大讨论，大约95%的人和情况下会达成一个共同的意见，即按照“绩效”来分钱，分给那些绩效好的，绩效好的多分点，绩效差的少分点。这下清楚了，原来分钱的前提是“绩效评价系统”，得先搞清楚谁干得好，谁干得坏，然后才好分钱。这就是图中的“绩效评价系统”模块。

核心模块二：绩效评价系统

那绩效是什么？绩效的前提是什么？如何评判绩效的优劣？这是“绩效评价系统”要解决的核心命题。绩效包括几个要素，包括部门、个人的工作是否符合和支持公司战略、是否完成任务、做出了贡献，所以绩效评价的前提是“任务”（或者说目标）和“完成情况”。

这就是绩效的前提，也就是图中“绩效评价系统”模块上方的“目标责任系统”模块要解决的核心命题。不少企业绩效评价系统缺位，老板到了年底就发愁，不知道钱该怎么分，最后就凭感觉、凭印象，然后就大锅饭、干好干坏一个样，再然后，就没有然后了。

核心模块三：目标责任系统

要对一个部门或者个人的绩效做出比较合理的评价，其前提就是这个部门或者个人的目标任务是清晰的，即俗称的OKR（Objectives and Key Results）和KPI（Key Performance Indicator）。OKR说的是要干什么事（德鲁克所说的“做正确的事Do right things”），KPI说的是要干到什么程度（德鲁克所说的“正确地做事”Do things right）。缺乏这个目标责任设定和分解过程，绩效评价就没有抓手，无从谈起。

但是不是有了目标责任系统就万事大吉了？还不是，干销售的人都知道，目标责任是最难确定的，老板订的目标一般都是高不可及的。（中国很多企业有个有趣的现象，一般老板订的目标都很高，老板和销售人员都知道完不成，而中国老板又往往很仁慈，完不成就完不成吧，大伙也挺不容易的，年底也下不了手扣大伙钱，但这样几个回合下来，销售再也不会把目标当回事了，整个目标责任系统就瘫痪了。）

那么如何能做好目标责任系统？做到目标是SMART的，是切实可行的，是销售人员“蹦一蹦够的着的”？其前提是完善的“经营情报信息系统”，就是示意图中最上面的模块。

核心模块四：经营情报系统

所谓经营情报系统，就是企业很了解市场的情况，知道市场潜力的大小，知道竞争对手的动态，知道销售人员最大努力下能拿到多大的市场蛋糕。经营情报越准确，设定目标就越科学合理。我在华为工作的时候，一部分工作职责就是建立数据库，搜集全球各个国家的电信建设水平、主要电信运营商的设备和经营情况、竞争对手的主要动态等情报。以这些情报为基础，设定国家市场及个人的任务目标。

而我们知道，上述四个模块顺畅运行的外在条件是有充足的人员储备，否则员工不认目标、不胜任，整个运营系统也运转不起来。比如说，你明明知道一名经理业绩不佳，但你更清楚除了此人之外，别无他人可用，那么企业就只好忍受低绩效，因为换个人可能比这个人还要水。于是还需要有另外两个辅助系统“能力培训系统”和“任职资格评价系统”。

辅助模块一：能力提升培训系统

如前所述，企业的核心运营系统要顺畅运行，需要解决“储备力量”的问题，即在绩效不佳时，能有备选的人员和方案。平安保险公司的总裁马明哲据说有一个管理风格，如果有下属跟他汇报说“老板，这事干不了。”马明哲会回复：“不要跟我说这事干不干得了，你只要告诉我这件事“你”干不干得了？如果你干不了，我找个干得了的人来干。”马明哲有这种底气，是建立在他有充足的“人才储备”的基础上的。

华为解决这个问题主要是依靠培训系统，能够源源不断地往业务线输送储备人才。（有的企业则是通过招聘系统来解决这个问题，但用招聘系统解决的成功率会低一些，这个以后有机会再分析。）

辅助模块二：任职资格评价系统

有了“能力提升培训系统”输送人才储备还是不够的，因为人才储备解决的是“可能性”的问题，即这些储备人才“可能”能把问题解决，干出业绩，但我们需要更高的“确定性”，试错固然难免，但市场不等人，试错的成本是高昂的，需要从储备人才中“选贤任能”，挑出成功概率最高的人才充任岗位，这就是任职资格评价系统，即究竟这个岗位需要什么样的人才？什么样的教育背景？什么样的能力素质？什么样的经验？

放了错误的人上去，你再怎么绩效考核都是失效的。而且我们知道选错人的灾难有时是致命的，比如历史上有名的赵括、马谡。很多民营企业也会犯这样的错误，随意指认一个人担任重要职位，而不仔细评估这个职位所需的经验和能力，往往失败收场。

小结：冰冻三尺非一日之寒

华为的“分钱分得好”就是建立在上述六个系统的基础之上的。六个系统相辅相成，相互作用，共同发挥作用而成就了华为的“分钱系统”，成就了华为的成就。这是一个庞大而复杂的工程，冰冻三尺非一日之寒，不可能一蹴而就，需要企业长年累月、点点滴滴、艰苦卓绝的长期摸索和配套建设。

在系统中，如果单纯改造某些要素，这些新的要素则可能会由于不能与旧要素相匹配而被排异。

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