三大要点

其一，打造集团型企业的治理架构和母子公司的管控模式。股东会，董事会和经营层是绝对分开的，明确董事会的决策机制，月度经营会及专题会的分析和纠偏机制，经营管理体系的绩效评价机制，共同打造集财务、人力、运营、审计、法务合规、信息等于一体的赋能、资源共享和工作协同体系。

其二，建设高效赋能型总部。以业务为导向，明确集团型企业总部的四大定位，即打造战略规划中心、资本运作中心、考核激励中心、合规建设中心，做到“一司一策”，构建灵活的目标管理体系，着力将企业从传统的职能式组织向高效融合业态组织转型。

其三，实行马场式管理。基于“原则而非规则管理”的红线思维，基于信任而非怀疑的企业文化，构建授权审批机制、新职级体系、法务合规体系、财务管理体系等高效经营管理体系，确保“充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明”，全面提升企业的运营效率。

相关问题

集团扩张版图或者进入一个全新领域是基于怎样的逻辑？

A：首先，投资要有一个基本大逻辑，明确方向和边界。例如，在做企业并购时，一个基本判断标准是能比别人做的好，有机会跟自身产业协同，或者是能梳理和调整好被并购企业的管理弊病。其次，准确判断行业是夕阳还是朝阳行业，以及能否将企业改造成朝阳行业。与此同时，拓宽投资知识面，结合资源的匹配和互动，发现商机，选几个方向进行孵化。此外，做投资需要诚实。想做好投资不能做坏人，因为这个圈子不大，要经常做好人，与人合作，吸引优秀资源集聚。

集团在管理不同发展阶段、不同业态的子公司时，有何差异化的管理经验？

A：主要还是明确“鸟笼和马场”的关系，即明确是规则管理还是原则管理。如果是规则管理，基本上会形成“一刀切”，而一刀切对于不同发展阶段的企业影响差异很大。吉利科技是集团型企业，是多业态、多文化体系的组合，管理模式和企业型集团截然不同，我们一直在探索高速增长。在管理方面，我们做原则管理，而不要做规则管理，在原则之上根据每个公司的情况做增量。

如何处理部门或子公司抵触执行管理改进建议的情况？

A：循序渐进，进行管理方法的指导。具体来说，可以先提供一两个管理工具，将战略解码等管理方法教给他们，帮助他们进行管理提升，让他们感受到你的价值，明白你可以为他赋能，慢慢的他们就会接受的越来越多。