企业安全管理：可持续发展的硬实力

记 复旦大学 4.27 聚劲论坛

本次论坛由杜邦可持续解决方案（DuPont Sustainable Solutions）发起，由复旦大学管理学院知名教授李旭主持，联合多元化新材料、电气自动化和能源的知名企业--霍尼韦尔（Honeywell）、国际著名化工巨头--陶氏公司（The Dow Company）共同探讨：

如何将安全这一要素从根源注入企业战略的核心，再度唤起企业对"人"的关注和对环境保护的使命感，肩负起应有的社会责任，最终实现更长久、更安心、更扎实的蓬勃发展。

1.复旦大学管理学院李旭教授开场致辞

 "非常荣幸，今天有机会作为这个论坛的主持人，各位来宾，各位朋友，女士们、先生们，晚上好。春回大地，万物复苏，在这绿树发春芽、繁华次第开的美好季节，复旦大学管理学院又拉开了新的序幕。

    本次论坛，是由杜邦可持续解决方案发起，在这个过程中，杜邦可持续发展的工作人员和我们学院项目的工作人员，老师和各位学生们都付出了很多辛苦的工作，在此对他们的辛苦付出和无私奉献，表示衷心的感谢。今天我们邀请到了三位嘉宾，他们在这个领域有多年的工作经验，一会和大家分享他们在企业安全管理方面的经验和先进的做法，对他们的到来，表示衷心的感谢。

    最后，在座的各位不辞辛苦，放弃了周末的休息时间，来到现场，做出这么大的牺牲参加这个论坛，肯定是想在管理方面有所上进，你们的到来，实际上就是在用实际行动向社会宣布中国的管理正在走向规范化和科学化，从此我们的安全管理也应该更上一个台阶，像响水和天津这样的重大事故，也会越来越少，谢谢各位的光临。对大家的光临和参加表示最崇高的敬意，谢谢大家。大家知道，我在这说多少都是空谈，有一句话叫空谈误国，实干兴邦，还是把宝贵的时间留给各位嘉宾。

2.霍尼韦尔互联与卓越安全文化

演讲嘉宾：俞斌辉先生-Greater China HSE Director

Honeywell（霍尼韦尔）

"非常荣幸在这里跟大家分享一些我的体会，也借助我们公司的两个话题，一个是互联，一个是卓越的安全文化。

     安全是在做乘法，如果这个乘法没做好，就会变成惩罚，其他的事情都是加法。怎么理解这个概念？我认为是安全×环保×健康×消防就是"1"，中间任何一项没做好，都是"0"。"1"是什么？就是盈利的目标，企业的存在是希望有盈利的，1在最前面，没有这个1，无论你做什么，到最后都是0。这是非常重要的概念，不管是什么企业，尤其是在世界上存在了很多年的企业，在安全环保上的关注度，付出了很多心血，也总结了很多经验。

首先来谈谈互联安全系统。公司里面有各种各样的操作系统，我想大家最关心的是合规系统，每一天、每一个小时、每一个业务部门单元都在关心，这个合规，如何知道在每一个单元，任何时候都合规呢？怎么在它任何一个时候都可以看到？你怎么能够让这个系统帮助你实现合规？这个就是互联的系统可以产生价值的地方。而卓越系统是推进业务发展的，对质量系统、安全系统是很大的保障。在管理者开会的过程当中，如何让第一时间的问题展现在各个不同层级，并能够迅速解决？互联层级系统会有帮助，做得好了，我们的升级系统会很有效，问题的解决会很及时。

跟很多公司一样，我们都有安全、健康、和环保的承诺，第一个就是法律与标准，结合业界的最佳实践运用到我生产运营中。有两个核心要素是比较突出的：

1、绩效。不管是经营者还是员工，都希望每年成长，公司也会成长，绩效就体现了成长的过程

2、变革。我非常赞同一句话，用老方法不能解决新问题，必须去创新、去转变。安全也是这样，你需要创新。在安全管理上就体现在使用互联安全系统来进行管理。

   互联有这样几个目的：

1）可视化、透明化、

2）动态响应、无缝对接、

3）知其然，知其所以然。这也告诉了我们互联基础软件的功能，我们关注的不是这个软件当中的内容，而是系统设定的时候考虑了哪几个内容：

1）全员参与、

2）安全数据库和大数据管理、

3）安全预警管控、

4）安全绩效管理、

5）系统的三大功能：人员的行为和人员的安全；所发现的问题及推动情况；整改的过程。整个框架看似复杂，简单来说就是收集、统计、分析，帮助企业决策其发展的方向。

    比如化工行业的工艺安全管理，就突出了互联的概念：从前期的风险评估、后期的风险管理、直到全员参与，在各个区域里面的管理都很分散。而安全互联管理系统可以把各个分散的区域整合起来。做过工艺危害分析的朋友会了解——最初的时候，项目需要做一个工艺安全分析（PHA），分析会形成一个结果，而结果指导控制的过程。这是最重的这三个部分，绝对起到支撑的本质作用。可大多数时候它们都是脱节的，这个系统可以帮助你解决脱节的问题。

    其次来谈谈卓越。1、不以标准驱动，要以行业标杆为愿景。标准是企业运行的最底层的基础要求，好的企业往往有自己的企业标准，这个是超越基本标准的要求。2、不以降低事故为导向，要以无伤害为起点。假如一个企业的目标是今年死亡人数少于2人、少于1人……这是不能接受的。管理体系在是以无伤害为目标的，无伤害包括无小伤害，甚至是在办公室里被纸片划伤手的情形。当然，关注度决定了输出量，关注的越多，输出的越好。

    再次，我们来谈谈安全文化。一个好的企业，不是只关注厂房之内的安全，还会关注到社区、朋友、供应链、环境链，这就是社会责任。尤其是全员参与，这是一个说起来容易、做起来很难的事情。怎么样推动每一个员工参与到安全管理系统当中，是一个很难的话题。

    安全文化的差异存在着一个意识模糊的过程。比如行人横穿马路，有的人意识比较模糊，有的人不能接受，为什么？因为风险接受度不一样。我们通过干预来建立、提高员工的安全意识。而从安全意识转化为实际行动，再养成一个安全惯性行为，这是一个关键的过程。这个过程就是我们推动企业卓越安全文化的基础。

    要推行卓越文化，有一些要点供大家参考：

    1、事故是可以预防的。一线员工的直面安全风险的概率是最高的，应该以他们为导向，让所有的员工知道事故是可以预防的。

    2、管理者在事故预防的内在推力。领导者的带头作用很重要，无论是董事长还是基层管理者，安全模范的构建都是第一位的，而且要确保制度和资源的落实。

    3、员工是事故预防的主体。所有的文化推行最后都是面向安全。不管哪一个业务单位都是在做风险管理。比如销售，是在管理风险；质量管理，就是做不合格产品风险；每个人其实都在管理风险。

    从方法上看，第一，是由员工来管理工厂。从员工对企业的关心点出发，识别出不同的风险。首先要知道"为什么"，要知其然。"为什么"来自于大量的数据和调查。这样才知道后面该做什么。企业要感谢某一个员工做出的贡献，会发给他一张看似简单却很重要的感谢卡。感谢卡是一个正面的、易于接受的东西，而员工对于处罚是比较反感的。

    第二，员工路演。任何一个员工都可以分享自己在生活、工作当中的安全质量，这个分享的过程就推动了企业安全文化的形成。

    以上就是我今天的分享，谢谢大家。"

3.责任关怀® 与陶氏的EHS管理系统

主讲嘉宾 Guest speaker：

蔡行益 先生 | Mr. William Tsai

Greater China EH&S Director, DOW （陶氏公司）

  "陶氏化学业务集中在塑料和特种塑料、性能材料和涂料以及工业中间体和基础设施这三大领域，凭借在材料科学方面的知识积累、紧密的价值链、全球范围的覆盖率、大规模以及竞争优势，陶氏化学在这些领域为客户提供差异化的产品及解决方案。陶氏深信可持续发展的原则，在促进经济增长的同时，致力保护环境并为社会做出贡献。陶氏公开承诺，全力支持由化工业界自发倡导的"责任关怀"(Responsible Care®)，促进对产品从实验室研制到生产、销售以及最终再利用、回收、处置销毁各个环节的安全处理。陶氏公司自签署责任关怀全球宪章承诺以来，始终遵守并依据责任关怀七项原则来实施日常工作和业务开展，并将责任关怀的细节转化成陶氏的章程、准确和作业程序来履行。

 陶氏建立一套完善的操作规程管理系统（ODMS），该系统分为八大部分，即简介和适用范围、参考资料、定义、操作规程管理系统、通用管理系统、责任与关怀、质量控制系统、工厂运行管理，每个大部分又细分成很多小部分，以"责任与关怀"为例，其内容有社区沟通与交流、物流管理、工程设计控制、紧急情况的准备与响应、员工的健康与安全、承包商管理、污染防治、工艺安全、产品监管、安保。每一块都详细介绍了相应的标准及执行准则，并由陶氏全球的专家不断完善。

  为达到责任关怀及可持续发展，陶氏每制定工作决策，均以人与产品的安全以及环保作为大前提，通过推行责任关怀计划，在2005年至2015年十年间，减少了400个事故，减少可能导致1500人受伤的事故，并且减少超过8000个的泄漏事故，转化为经济价值的话，陶氏在10年内减少事故损伤高达60亿美金。  

    2015年，陶氏发布"2025可持续发展目标"，包括引领社会蓝图、推出突破性创新成果、推进循环经济、珍视自然、增强对化学技术的信心、扩大员工参与的影响，以及世界领先的运营绩效。根据政策，陶氏各业务部门除对盈亏负责外，还需对业务范围的环保及安全绩效负责，在集团层面以实践"零事故、零伤亡以及零环境损害"为目标，并自2005年以来每年创立一个安全口号，激励、鼓励全员参与。未来，陶氏将继续以全球视角扩大积极影响，推进合作，共同描绘社会蓝图，助力打造一个可持续发展的地球和社会。

  为配合可持续发展目标政策的执行，陶氏内部建立全球统一的EH&S标准，不论在美洲、欧洲、拉丁美洲或太平洋地区的陶氏工厂，均统一按照EH&S标准操作及管理。陶氏同时将这套EH&S标准推广至相关方，要求参与服务、维修的相关方，必须符合陶氏的环保及安全水准。同时，陶氏亦致力于改善运输化学品的安全，指导客户安全地使用陶氏旗下产品。陶氏建立起完善的考核机制，定期安排独立考核小组到各家工厂进行EH&S考核，考核成绩与工厂负责人的职位及升迁挂钩。

陶氏关注EH&S绩效考核，更关注EH&S改善与提高，陶氏运用数字化和大数据、智能化的手段来提高对EH&S绩效的控制。每年全球各家工厂、部门都要进行自我EH&S审核，并将自评结果在陶氏数据库内分享，供全球陶氏工厂或业务部门观摩。陶氏一直着重推行的生命攸关标准（LCS），将维修、生产操作等工艺过程最危险的内容，建立成标准来执行，这套标准经全球专家逐步完善，在工厂层面、业务部门层面，均可有效获得并被贯彻执行。

  陶氏非常重视工艺安全风险管理，将工艺安全的理念全面植入生产的各个环节，制定工艺安全风险管理标准和程序，以达到持续不断降低风险的目标。陶氏将安全事故分为3类，即因伤缺勤（DAWC）事故、因伤工作限制事故（RWC）和需汇报医疗事故（RMTC），陶氏每20万工时的人员受伤率比美国沃尔玛商场的还要低。

   陶氏全球领先的EH&S绩效离不开全员的参与，只有激励员工，让员工对EH&S绩效感到骄傲，才能促动全员的积极参与。同时，领导的承诺和期望非常重要，只有领导起到表率作用，才能引领EH&S的发展。最后，建立完善一套EH&S标准和流程，并监督落实，支撑运营发展，才能实现可持续发展的目标。"

4.杜邦安全管理及智能风险管控

主讲嘉宾 Guest speaker：

谢荣军 先生 | Mr. Ian Xie

Business Director, DSS （杜邦可持续解决方案）

"我1996年加入杜邦，现在在杜邦已有20多年。杜邦是一个有使命感、有情怀的企业，我们想通过创新让全人类生活得更安全、环保、健康。

     杜邦是以创新而闻名的公司，1802年成立，现在已经有217年的历史了。

杜邦的很多发明都对人类的日常生活产生了显著的影响——尼龙，是杜邦发明的；莱卡，是杜邦发明的；氟利昂，是杜邦发明的；凯夫拉纤维（防弹衣材料），也是杜邦发明的。每喝三瓶酸奶，就有一瓶用的是杜邦的益生菌；97%的手机当中都有杜邦的产品。创新是杜邦的一个核心，也是这个企业得以持续200多年的支柱。

    在这个过程中，杜邦也不断地演变，通过兼并和收购，让企业的边界可以迅速扩张，变得更大。这其中有很多公司可能大家都耳熟能详，它们通过杜邦的收购、兼并、收购、拆分又成了世界上有名的公司，比如默克制药、通用汽车等等。很多国内企业也关注创新，想搞研发。但往往企业管理者谈资本运作更多，谈卓越运营及中很重要的安全管理却比较少。

    杜邦的卓越运营不仅仅是安全，还有业务战略、持续运营、生产关系，这三个是一体化的。杜邦很少说安全第一，因为安全是价值观，而不仅是工作中的一个优先项。

     杜邦在1802年——200多年前，就建立了四个核心价值观：安全、平等待人、环保、最高的职业操守。一直以来，安全都存在于杜邦的DNA里。1811年杜邦的安全章程就提到了：管业务必须管安全，也就是现在所说的党政一体。杜邦通过不断的努力理解到了：所有的事故都是可以预防的。很多人说这是一个概率问题，我说不是，这是一个理念。如果一个企业的领导人反过来讲"不是所有事故都可以预防的"，那你的企业的管理会是怎样？为什么安全总是要在事故发生之后才引起重视？因为安全没有被放在管理者的议程里。在卓越运营方面，管理者可以给你人、给你钱，但是他从来不花时间去做深层思考，在安全方面缺乏战略性。

     我们从三个方面来看：保护价值、挖掘价值、创造价值。安全更多的是保护价值——商业价值，就像响水事故，以前挣的钱还不够赔的。很多人问，安全保障是不是要增加成本？为防范各种事故风险而进行的投入是固定成本吗？肯定不是。但事故一旦发生，这笔投入就变成变动成本了。很多时候，企业只从单一的点去看：当下这笔投入的净资产回报率是什么？这恰恰我是想强调的问题：如何站在更高远的角度去衡量风险控制投入？

     企业有了前面提到的安全价值观、商业价值，就需要制定一些规则、准则。按照原则来做事，你的自由度可以多一些；如果不按照原则做事，你就没有自由度。如果没有核心指导，企业其他的运作会碰到很大的困难。比如工艺安全必须在设备可靠性里面考虑进去，在生产计划中考虑进去，必须把这些要素和要求融入到各个生产环节里。很多企业为了应付检查另外做了一套标准。政府管理部门来了，把这些材料给他看，虽然过关了，但是对企业来说增加了更多负担，产生了很多不必要的文件。

    大家仔细看一下杜邦最根本的十大原则，如果每一条都反其道而行之，企业的安全管理一定会出问题。

一、所有的安全事故是可以预防的。

二、各级管理层对各自的安全直接负责。

三、所有的安全操作隐患是可以控制的。

四、安全是被雇佣的条件。

五、员工必须接受严格的安全培训。

六、各级主管必须进行安全检查。

七、发现安全隐患必须及时更正。

八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。

九、良好的安全创造良好的业绩。

十、员工的直接参与是关键。

  安全是一个多学科的事情，包含心理学、管理学、经济学等等。安全最核心的就是要讲操作纪律、规则、投入产出比，只要把安全做好了，你可以驱动很多东西。

    我们讲的安全和绩效的问题究竟讲的是什么？讲的是要保证员工的安全感，员工要觉得自己不会整天树着汗毛去应对事故风险，它更关注的是防御。安全可以让大家更放松；员工放松了之后，才能去思考其他问题，才可以履行企业的使命；员工有了使命感之后，公司也会尊重人，就会让员工有归属感。有安全感，有使命感、又有归属感，才可以去创新。安全在马斯洛需求的最底层，在企业的战略层面。

    自主管理要建立在严格监督基础之上。企业很多时候忘了严格监督，直接让员工自主管理；而如果员工连制度都不知道，自主管理就会变成自由管理。很多企业在自主管理和自由管理方面没有搞清楚，在严格监督方面做得又不强。如果问我现在中国企业应该做什么？我认为还是要加大严格监督的力度。政府做什么？也是要加大处罚的力度。真的把安全文化做成，才能让员工习惯，自然而然会无意识地管理自己。

   杜邦从行为学和管理学两个方面来驱动我们的安全文化。纵坐标是行为学，有规则、程序、后果、影响，这就是胡萝卜加大棒——做得好有奖励，不好有处罚。横坐标是心理学，信念、态度、情景意识。情景意识是什么？举个例子，比如我第一天去杜邦，大家坐电梯的扶扶手，我也要扶，为什么？因为大家都扶，我不扶就变成一个异类。

安全不仅仅是一个工科，它真的是各学科的集合，真的是倡导大家从各个角度来做好安全管理工作。谢谢大家！"

5.圆桌讨论

主持：李旭教授、本次论坛发起人孟晓春先生

嘉宾：俞斌辉先生、蔡行益先生、谢荣军先生

主要议题：

1. 为什么安全管理必须上升到公司战略地位？

2. 如何通过企业安全文化的构建和以风险管理为导向的公司治理来达到一流的企业安全管理？

3. 如何在近期和远期都能有效提高企业的安全管理水平？

4. 信息化智能化安全管理技术手段的应用是实现企业安全管理的有力途径。

主持：本次的圆桌讨论围绕四个问题，刚才三位嘉宾都谈到一个点，安全不是一个操作层面得问题，而需要上升到战略层面，那到底为什么我们必须要把安全问题作为我们的战略问题来看待呢？我们再一起回顾一下。

蔡行益：我刚刚所说的，陶氏公司从上层的大领导、总裁，下到基层员工，都把安全当做年度目标的其中一项，为什么这样？因为我们公司的政策就决定我们对人员的安全非常重视，而且我们对工作甚至是做决定都要考虑的。我们公司有一个理念，如果你安全做不好，其他的工作也未必做得好，我们前期看盈利要求高低，他的绩效怎么样，是有连带性的，这就看出这个组织，特别是这个部门，整个团队他们对于领导阶层，甚至于他们的目标的体系化的重视程度。你到工厂去，如果安全做得好，你看它的整个工厂的环境，应该很干净的。你跟他们人员交谈的时候，他们对安全的承诺，以及他们的做法，是一致的。我们陶氏，全球有37个国家建有大概100多个厂，你到任何一个工厂看，安全都是我们的DNA，像我刚刚所谈到的，安全不是一个可选项。我曾经有一个同事出差的时候，出了车祸，变成植物人，大概两年三年以后就走了，留下一个小孩，几个月，你可以想象得到，这个事故发生以后，对家人、朋友、同事、小孩、父母的影响非常大，中国是陶氏的第二大贸易国家。

谢荣军：我补充一下，安全的战略意义，刚才讲的PPT里面也有，因为它有商业价值、企业责任的问题，员工归属感的问题，所以我想这必须成为企业的战略层面，如果只是一个业务层面，交给一个部门去做，只能是被法律法规追着跑，今天碰不到，明天也绝对能碰到。

主持：谢谢嘉宾的分享，对于安全问题，如果仅仅是放在操作层面，可能无法持续地达到非常好的绩效目标，现在我们非常清楚，我们的安全如此重要，那到底怎么把安全绩效提高？在我们三位嘉宾的分享当中，有一点已经提及了，即我们要注重文化的形成，第二，我们要注重风险的管理，三位嘉宾都有提到这点，那第二个问题是：到底怎么做？怎么构建安全文化？怎么管理风险？

俞斌辉：我分享一下关于文化的情况。我在霍尼韦尔里面做了比较长的时间，前任CEO加入霍尼韦尔的时候，正好是这个企业属于一个相对比较低一点的情况，那个时候30几块美金一股，他上来以后做的第一件事情，就是在全球宣布安全是我接下来做的第一件重要的事，推行以他自己开始的一个榜样的力量，在各个地方展现，甚至他亲自参加安全的检查，这么大企业的老总，第一把手，进行安全检查，不多见，在各个层次、有机会宣讲的时候，他是亲力亲为的，这个对于整个公司来讲，文化的建立很重要，很多人知道这个公司接下来很长一段时间，安全是一个很重要的话题，安全、环保、合规，这个使企业之前更加注重盈利转变为在各个业务、人员需要考虑到安全和环保，在这个实施的过程当中，可以看到霍尼韦尔的业绩的增长，从那时候开始，就有点像坐了飞机一样往上增，从30几块美金的股票，涨到上周五的历史最高169块美金一股，这个过程可以看出来，怎样形成一个企业文化？肯定是从最高管理者来设定这个想法，再推动这个想法，再自己亲力亲为，逐渐形成更多的追随者，这个企业有在安全上形成一个向心力，我们知道后面的经营模式、核心部分的安全。有很多的案例可以看得出来，改变一个企业问题，开始于安全的重视。

蔡行益：我们每个人要自己照顾好自己，我们这么说很容易，但是做起来不容易，为什么？去年大中华地区我们还是有四个员工受伤，今年到现在位置，我们都没有一个人受伤，所以我们慢慢在走向一个转换的阶段，就像我刚才简报里面所说的，我们希望增强员工的身体健康，把他的压力通过健康的方式降低下来。其实我们是在做功德，为什么？保护环境，为了下一代，我们的环境不能恶化。

主持：我们有些小微企业，小型企业、民营企业，到底应该怎么办？而且现在整个的安全形势，应该是不太乐观，我们也看到很多事故频发，作为管理者或者企业者，短期内我们怎么办？长期怎么办？可能是更多会讨论的一个问题，所以这个问题我想请问各位。

谢荣军：其实刚才跟那位先生提的问题一样，各个企业的性质不一样，管理手段也不一样，对于企业内部来说，我们经常发现一个问题，一个人感冒，全家人吃药，这是管理上最大的问题，所以对于企业内部，每个区域、每个岗位有风险分析，做好科学的规划，你的管理才是有效的，不仅是一个安全职能部门，需要从风险管控的角度。长期来看，这句话也是央企的一个领导跟我聊的， 安全问题一年两年靠运气，可能不会出来大的事故，三年四年靠管理，管理非常严格，但是想长治久安，还是靠文化。这里面有一定的运气的成分，但是还是要把安全根上，建立企业的文化，这方面才能做好。

李旭：我做一个补充，有一天早上贝索斯给巴非特打了电话，你的投资理念不是特别难，为什么大家不愿意按照你的投资理念？巴非特说因为没有人愿意慢慢变富。贝索斯就明白了，后来成立了亚马逊。我们怎么兼顾短期和长期？中国对小企业，首先你要活下来，活下来是第一要务，如果你连活都活不下来，你还关注环境、关注地球，你哪有这个机会？一旦我们能活下来，接下来我们做什么？为人类做贡献，EHS，一定要提到议事日程上来，这是我一个浅显的看法。

主持：三位嘉宾都提到利用各种的技术手段，包括数字化手段来进行风险管控和文化建设，都有各方面的应用，这种智能化、信息化的手段，如何能够融合进我们的安全管理，我想这个问题也提上来。

俞斌辉：我接着分享一下，霍尼韦尔在这方面的研究比较深，比较长，我们有几个业务单元都是围绕这个。刚才我讲到，我们有航空航天事业部，我们不做飞机，但是做飞机的零件，这里面必然离不开软件，如果是一个企业，化工的，基本上系统里面很大部分和我们公司有关，关键是怎么处理信息，在工业安全中，专门有一个数控，这个数控系统特别重要，也有很多公司做，我们做的可能是最好的。另外还有一种东西是工业控制，为什么谈这个？这里面有一个大数据的问题，马云不是搞大数据很厉害吗？其实我们也蛮厉害的。其实现在更多的考虑人工智能，我们也有很多地方都担心合同商是否合规，合同商管理是最麻烦的，因为变化太大。我们可以通过各种数据采集、提出警报，让合同商遵守规定，我们改变自己员工的意识比较容易，但是合同商今天来这个人明天来那个人，你需要多少人天天监督？这个不太现实，也可以通过合同的形式，但是合同的形式，只能约束老板，老板能对这个下属有多少约束就不见得了，所以我们有很多的措施，比如辨别不安全行为和不安全状态的摄像头，可以采用无人机，安全检查也可以采用无人机，当然无人机还可以防盗。还有一种远程模拟系统，一直在致力于实验室，实验室里面可以考虑智慧实验室，采用数据、形式、监控，可以达到本质安全，所以所有的这些东西，目前状态下，都有很多的解决方案，关键是你怎么考虑、设计、想象它？比如现在门禁系统有人脸识别，这个实现了，我们什么都可以实现了，甚至可以用某一个单独时刻的人脸的GPS定位。同时还有分析某一个单独人员，他在安全操作上面的遵守状态，我们经常关注这个人的违规状态，但是他的遵守率是什么样的，我们不知道，就是什么东西都可以实现，只要你愿意花钱。所以我想这方面，目前世界上的技术很多，比我们更好的还有很多。

蔡行益：我们美国总部，中控可以看到世界上各个工厂的安保情况，这个非常不可思议。我们陶氏公司有四个重要强调的核心价值，协同创新，在产品的开发、技术的开发，刚刚李总谈到的很多的内容，我们都用过，无人机、蜘蛛人我们都在使用，去年我们美国总公司全部限令所有美国工厂不能有人员入场作业，为什么？就是利用创新把这种蜘蛛人还有进罐作业的维修，或者底板厚度的检测，也用创新的机器去测，人不进去，相对人工，这个费用是很高的，但是我们愿意，因为人员作业产生的风险和受伤之后的后果，比我们这个投资还大很多。在亚太地区，他们也在使用，只是有些特殊，目前我们是百分之七八十已经建立起这种机器作业的做法，包括在台湾。

主持：谢谢嘉宾的分享，我们三位嘉宾和教授都说了一个要点，就是能不让人做的，就不让人做。为什么？是因为我们对于人的价值观定位，或者保护人是作为首要的价值观来，所以我们才会开发这么多的智能技术，机器人技术，是为了避免人的高危涉入，这是我们所有工作的本原。

非常感谢我们三位嘉宾的讨论！

6.最后提问环节

Host：李旭教授

嘉宾：俞斌辉先生、蔡行益先生、谢荣军先生、

提问：三位嘉宾所在的企业，都对社会责任有很大的关注，有很多很成功的经验，我想问的是这些经验在三位所在的公司，有什么样的实践的方式是可以和当地的政府部门做配合或者是协作？或者你们有没有实验，这部分可以跟你们做类似的经验推广？

谢荣军：第一个，我想讲一下，杜邦在这方面我们跟连云港、中山管委会、杭州湾，大力地推这个事情，我们跟政府还是走得比较近的。刚才提到问题。其实大家在这方面，通过安全作为桥梁，我想我们蔡先生也和国家安全局做一些很好的合作，随时找我们都可以。

俞斌辉：我们和当地的安监都做一些配合，我们每年都会有很多在当地的企业，包括我们自己，会参加一些他们组织的一些培训，他们说分享一些在某些领域方面的经验，我们一般来说都是比较开放的，我想安全上其实没有保密性的，它是一个比较开放的话题，比如进罐作业（受限空间作业）的流程没有什么不能谈的，而是谁更有效、更安全。

提问：谢老师刚刚谈到有一个管业务必须管安全，对于大部分的企业来讲，企业主和总经理会认为安全是安全部门的事情，您是否有一些经验去推行这个理念？

谢荣军：我首先讲一个阻力，安全检查太多，对外的迎检查太多，自然就把安全的责任放在安全部门身上，想改变这个情况，我也希望政府和社会改变这个思路，去影响企业来变。第二个，对于企业来说，分析两个概念，安全专业和专业安全。安全专业就是科班就是学安全的，有很多方法论等，安全专业是提供搞安全的人的一个业务支持，我搞设备专业，工艺专业，其实在日常的生产当中，大家想想做，安全是个结果，设备没管好，工艺没管好，在安全方面冒出问题来，安全是一个结果。首先作为一个企业的领导者，在推动这个事情的时候，我们的经验是：首先一点，"安全是一个所有基础专业管理完善后的良好状态"这个概念要让他们明白，这个改变了，接下来就很好做，所以外部的环境要营造，企业内部也要思考清楚专业安全和安全专业的问题。

提问：各位老师好，我们行业比较特殊，是做工业自动化的，所以我们这个涉及的人多。我们这个里面涉及了一个机械化比较重要的案例，因为这个单纯的事情，我们去年发生过两起工伤事故，有一起是比较严重的，因为是机械性的能源，我们有气门，操作人员操作不当，把右手的筋轧断了，我想请教一下，你们的经验，PDCA在你们这三个比较好的企业里面是怎么执行的？我现在这个公司，做得好像不是那么好，我就是想请教一下，取个经，这四个环节怎么管控？比如这个项目开始的时候，里面有承包商、供应商、客户、员工、采购，里面也提到的采购的这个打包发给客户，我们怎么操作？比如JSA（工作安全分析）和JHA（工作危害分析）我们都做了，但是操作起来，发现很难，我想请教你们的经验，这个环环怎么相扣？

俞斌辉：我分享一下我们这边的情况，您谈到的运行的情况，霍尼韦尔也有类似的工厂，很巧，就在我的管辖之内，这里面两个问题，第一个，你怎么管合同商，第二个，你怎么管要求。管合同商，刚才陶氏的蔡先生说得很清楚，我也比较支持，你不能把安全和合同分开，你打造成一个整体，才能有约束，合同商最关心的是费用，你必须把这个捆绑在一起，能够捆绑了，才有约束，当然前期合同选择的时候，你先要有一个考虑。第二个，怎么样执行？其实这是两个层面，一个是谁负责的，对我来说，我不知道你是管安全的还是生产？

提问：HSE。

俞斌辉：我们是同行，实际上安全不是HSE管理的第一职责，应该是现场谁管，就是谁的职责。这个管的人，如果没有管安全，或者说他管得不够，我给你的建议是，首先给他去进行培训，他实现不了管安全的能力的，我需要告诉你他不具备做这个管理岗位的能力，他没有这个安全能力，就不能够履行这个安全职责，就不能做这个管理者，就要把他撤了，这是你给老板提的建议。我们有时候在做调查的时候，也会发现这个问题，他说我有许可证，这什么概念？意思就是说把这个职责放在你的身上，不对，你要告诉他你能履行吗？你不能做，你就没有能力做这个，安全和其他的职责，是同等的，必须具备安全，才能做其他的，这点解决不了，后面很难解决其他的事情。

    第二个流程，挂牌上锁（LOTO），你的流程是不是合适？是不是清晰，如果是合适的、清晰的、辨识清楚的，那没问题，真正的问题是没有人执行，那就必须让管理的人管这个事，如果这个工厂连这个事都没有人管了，我劝你还是离开吧，这个管理者应该了解他有什么职责，我每天做的事情，说得简单一点，就是搞清楚职责是什么，你应该做什么，你不做，你就失职。

提问：各位老师好，我是安全工程的，我本科研究生都是安全工程，今年是应届生，我找的工作是房地产的工程行业，我想请问几位老师，对房地产工程安全有没有什么看法？和建筑行业来说，对于个人的职业发展，制造业和工程行业哪一个更好一点？

蔡行益：我先说一个很快的答案，欢迎加入陶氏。因为我们公司的总裁去年接受访谈的时候，就说陶氏公司的福利制度在全世界是很好的，其实我们也是有感觉到的，在建筑行业里面的一些工作的风险，以我来看，因为陶氏公司也有高空作业、密闭空间作业，都有规定的，我刚刚所谈的简报里面，就是我们陶氏的标准里面的一个，这些是我们陶氏过去上百年的经历累计下来的。

    我回答另外一个问题，其实公司有它的战略，也有管理的方向，但是中国的法律有很明确的规定，如果受到意外事故，刑法或者是安全事故的管理条约都有写到，刚开始是一个安全隐患，如果没有控制，比如电器箱如果有人不小心打开，会有人死亡的，所以我们要杜绝这种安全隐患，避免人受伤，甚至造成生命危险的伤害，如果造成生命危害，国家刑法是有明确规定的，对于负责人和公司的代表，是要惩罚的。

谢荣军：我补充一下关于选工作的问题，我觉得你可以到专业里面做一做，如果真正为社会将来发挥作用，去做做生产，去做做设备，做做其他的，对于自己的职业生涯有一个飞跃性的变化，这是我给你的建议。

提问：跨国企业不停合并、拆分、并购的变化，怎么样应对变化过程中的一些EH&S管理上的变化？目前也做得非常好了，在这样的阶段，怎么找我们的关注点和重点？因为我也遇到一些领导人，他们对自己过于自信，觉得我们非常安全，但是这是一个持续改进和可持续发展的一个，各位老师有什么样的观点？

蔡行益：这个问题非常好，陶氏公司在指定我们2025年可持续发展目标，我们就有提大这个问题，我们的事故产生率一直在降，我们真正因为化工生产造成的事故，老实说，是不多的，我们制订2025年发展的时候，我们希望把我们的资源、能力放在可以对社会、对地球、甚至于对人类贡献最大的这种方向，怎么做产品的开发，使得我们的科技对环境的影响越来越小，我们有一个科技是最近放出来的，汽车制造的时候需要焊接，我们之前有一个用化学品连接，强度不会比焊接弱，它又比焊接更安全、更快。

    第二点，在跨国公司，我们到中国或者日本或者其他国家，我们都希望我们是遵守当地的法规，我们希望贡献我们的力量，推广责任关怀，我们一直把业界的这个水平往上提。因为地方政府的一些法规基本设定了准入条件，你要做这个行业，这些法规就要遵守，安全投资是不能少的。

谢荣军：其实杜邦这么多年，最终关注的还是员工的、人的价值观的问题，没有其他的方法，你必须认识到不管在哪，企业是不会变的，并不是拆分兼并了，安全就放一放，如果这样会产生很多问题，所以我觉得没有其他办法，就是人的问题。

7.李旭教授的最后致辞

"通过向三位嘉宾学习，我们认为要回归本质、改善认知，就回到墨菲定律，一个事故无论概率多么低，一定会发生的，我说这个话什么意思？我们很多中小企业里面有一些问题，但是不要慌，我们很多时候决策出问题就在你慌的时候，我们要正确地认识这个制度。

    第二个感觉，驾驭规律，分类管理。什么是驾驭规律？刚才来宾提了很多问题，我给大家举个例子，作为一个企业家要有能力改变自己可以改变自己，要有胸怀接受自己不能改变自己，这句话跟没说一样，为什么？我不知道什么东西我自己不能改变，大家记住，牛人说话从来不给我们留下漏洞，他又补充了一句话，用智慧区分二者的不同。我们三位嘉宾谈的是大型成功企业的EH&S是怎么做的，我们中小企业怎么做？答案永远在现场，理念和思路是可以借鉴的，方法是无法直接复制的，所以大家一定要把你的规律找出来，然后去解决这个问题。

   第三点，系统思考，在三位嘉宾的分享过程中，明显体现，整个系统思考，我也做一个广告，如果大家没有报我们的课，欢迎大家报名。如果大家说我已经是安全学员了，那你选我李老师的课，就系统地解决这个问题。

    第四点，互联互通，智能E化，为什么说互联互通？我们有一句话叫管理的核心是计划，没计划就谈不上管理。计划的核心是什么？是控制，你做了计划不去控制，这个计划跟没做一样，控制的核心是统计和分析，因为你没有统计和分析就无法控制。大家说统计和分析的核心是什么？是信息。信息从何而来？互联、智能，就能把信息广泛地采集了，采集之后就能分析。这就是整个把理念落实到操作层面上去。这个就是通过三位嘉宾的分享，我个人的一点体会，如果说错了，大家批判，说对了，选择性地吸收。我的分享就到这，谢谢大家。"