复旦EMBA学长分享：华为腾讯阿里，都有这一个共同特点

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复旦EMBA学长分享：华为腾讯阿里，都有这一个共同特点

时间: 2024-03-16 19:21:39

来源:

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导读：

“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天，但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及同时看不见、摸不着的危机，任正非总是如履薄冰。华为、腾讯、阿里这几家堪称伟大的中国企业，都是从一次次危机中淬炼出来，把应对危机变成企业经营的本能。企业该如何与危机安然共处？这个问题可以从北大国发院BiMBA商学院院长、管理学家陈春花新书《危机自救：企业逆境生存之道》中找到答案。

陈春花：华为腾讯阿里，都有这一个共同特点

在每个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。

当我从这些成功企业的发展历程中寻找根源时，发现其实是一些常识。

这点让我非常兴奋，因为特殊时期、特殊手段造就的成功，其他企业很难复制学习。而常识是所有企业都可以借鉴的方式。

优秀的管理者没有追随者

在危机中，没有地图可依靠，没有经验可循，一切都在动荡与模糊之中，所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。

这个指南针，正是领导者本人。要做到这一点，管理者首先要成为真正的领导者。其次要有担当及高效的行动力，再次要具有经营意志力，最后要勇于承担企业社会责任。

1.优秀企业把危机当作经营条件

最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。

在我所做的领先企业研究中，那些超过100年历史的公司都有着一个共同特征，他们总是把危机作为经营的条件而非制约因素，他们的领导者总是能够让自己的企业在危机中找到解决方案。

2.为什么同样起点的两家公司，结果全然不同？

在持续的研究中，我常常发现，何以两家公司的外在环境相同，创业者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的结果？

归根结底是领导者的经营意志力不同使然。

华人李文正家族的企业力宝集团，总资产超过200亿美元，是目前印尼最大的连锁集团。

此前接受采访时，李文正表示：“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变，我养成了高度的危机意识，感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。

但是我也从中悟出：如果能够在一切正常的情况下，时刻保持危机感，针对每件事情都深入分析，那么当你发现危机时，就是生机了。”

企业承担社会责任是员工获得集体认同感的重要因素，而这正是企业社会责任要达到的目标之一。

越是在充满不确定性的环境下，越需要强调责任、担当，而不是按部就班的管理能力。

企业生死成败，在于4个关键行动

事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是病毒，其实都处在不断被调整、被更新迭代之中。

危机最激烈之时，往往也是企业自我激活的最佳时机。如果企业只有在顺境下、在自己熟悉的世界里，才能实现增长、获得绩效，这本身就是一种危机。

总结领先企业在危机中的实践，我发现在危机之中，有4个行动特别关键：

1.“慢悠悠”的企业，未来都活不了

在危机巨大的时候，什么样的企业能够活下去？答案是，那些以效率取胜的企业。同样的事情，你比别人做得快、做得早就会变得主动；不同的事情，布局早就获得先机。

企业没遇到危机时，每位管理者都会说，要强内控、降成本、增效益。但在顺境之下，这3部分的工作并未真正落实到位，真正成为企业运营的习惯，还顺道掩盖了许多做不到位的东西。

所以在形势一片大好的环境里，我们并不知道自己其实不堪一击。一旦危机来了，问题会一下子暴露出来。

2.真正优秀的企业，不会去赌

危机带来许多不可预测性。这时企业面临的最大考验，不是能否预测正确，而是能否动态应变，做好一次次调整自己的准备。

真正优秀的企业，不会去赌、去预测，而是训练自己不断进化去应对变化。所以第二个关键行动是模式创新。

危机带来的变化，导致无论是业务模式、商业模式、运营模式还是工作模式都有可能需要创新。

比如倒逼企业重新设计商业模式和产业组合。在餐饮企业喜家德看来，每家企业都有自己的商业模式，不一定要赚所有人的钱。所以研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存，现在人们不太敢吃凉的了，就要多增加热的品种。

喜家德专注卖饺子几十年，从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段，喜家德不仅自己这样做，还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品。因为这是救命稻草，不能被动等待。

3.从关注竞争对手，转向关注自己

第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机的，是自身的核心业务能力，也就是要以“我”为主，从平时的关注他人转变为关注自我。

在日常运营中，大部分企业习惯性地从“对手”的视角，来展开自己的经营活动。但在危机中，这点恰恰是需要彻底调整的。

我想转述曹德旺的观点来跟大家说，关键还是要靠自己。

一次采访中，曹德旺在回答中小企业困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月？我们整个企业预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100-120天，3个月是正常的。”

记者反问：“那挨不过3个月怎么办呢，倒闭吗？”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”

在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但最关键的并不是等政府来救，“真真正正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下，自立一点儿，想想企业最大的困难是什么，如何尽最大努力去解决问题、渡过难关。”

好的管理者在环境好时，承认是行情助力；当环境不好时，只把环境当作经营条件，绝不是经营的借口。

4.企业是被顾客淘汰的

德鲁克在《管理的实践》一书中指出，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。无论是在顺境还是逆境，企业终极解决的都是顾客问题。

企业家必须设法满足顾客需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。

我在《冬天的作为》一书中强调，企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最终影响企业的前途或者成功，而是由顾客来最终决定。

所以能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客，只要顾客和你站在一起，你就可以抵抗危机、获得生机。

很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业。

越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业，而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。

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