首先，数字化转型不是在网上做广告，然后把东西搬到网上卖。有效的数字化转型必须跟公司的结构、流程、核心竞争力和商业模型一起走，建立一个新的生态圈。

    在这个生态圈里面，公司的固定资产、流动资产、数字资产连结起来，机器、产品、服务、数据彼此息息相关，共同为公司创造更多价值，而不仅是提高效率、改变原有的营销策略。

战略分公司战略和竞争战略，所对应的数字化转型的目标都是不一样的。

    公司战略的核心是选赛道。以前大家选行业选方向的时候，是通过市场调研，或者拍脑袋，看哪个行业利润率高。数字化带来的及时回馈不仅可以指引方向，并且可以让公司及时调头，换更合理的方向。数字化对大企业转型、小企业弯道超车都是重要工具。

    从竞争战略角度来讲，你会发现越来越多企业的竞争策略已经不在成本、质量、差异化上，而在你怎么去搜集一些比较特殊的数据，用不一样的算法去审视这些数据，找出你独特的竞争优势。

    比方说，我们发现微信朋友圈时不时会推一些相关度不高的广告，而字节跳动（今日头条的母公司）的推送则常常是我们想要了解的内容。这就是字节跳动作为一个后来者可以迅速赶超腾讯这样巨头的方法。

    小红书的相关推送也很见功力，数据颗粒度和算法上都有不一样的优势，这让小红书在一个细分领域占据了市场。

    但是，数字化不仅带来公司战略和竞争战略维度的变化，数字化打造了一个全新的行业。

    互联网企业现在进行前台、中台、后台改革，中台承前启后，连接前台（在很多场景下是和用户直接接触的服务供应者）和后台（多为企业生产部门或者其生产出来的产品），非常关键。我把这个位置称为“结构洞”。

    不仅企业内部有结构洞，行业之间也有结构洞。如果你把安利、LV等机构视为前台，生产这些产品的工厂为后台，那么阿里巴巴、腾讯、谷歌、脸书等公司就是中台，它们承接前台的用户数据、服务和反馈，然后传输给后台，推动制造企业更好地研发、生产、应对市场。

    中台行业控制整个产业链的数据流及数据加工，是这条产业链上最有价值的部分。中台行业的利润率一定比前台和后台要高很多。

 是的。

 数字化转型压力最大的一定是现在在实体行业做得最好的企业。

    它们往往有核心竞争力陷阱，现实的强势导致公司的主流文化、人才、收入都围绕核心竞争力展开，致使新型数字化文化、人才难以展开工作。但是，市场变化和它们的行业领先地位又决定了数字化转型势在必行。

    其次，转型压力大的是拥有很多“老法师”的企业。数字化转型离不开人，而老法师执掌朝纲的企业不仅很难招到合适的数字化人才，即使招进来，也很容易和这些老法师起冲突，导致很快离开。