导读：

“ 英特尔公司联手微软公司把IBM的PC业务干掉了，关键英特尔公司自己还不干PC业务，就专注于芯片。”

8月9日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂特邀复旦大学管理学院特聘教授郭晓川，为大家揭开赢取全产业链战略智慧的冰山一角。

郭晓川：要挣全产业链的钱，需要干全产业链的活吗？

战略话题是现代企业管理体系当中最烧脑的一个话题。郭教授指出，如何把一个公司的战略梳理清楚，实际上是通过两个纬度。一是竞争，二是成长。通俗地说，一个词叫“活”，一个词叫“长”。“长”法解决的是公司业务组合最优边界问题，而“长”法里最热门的话题，也是很多中国企业近年来热衷的一种模式，是“企业一体化战略”。跟它经常联系在一起的，还有“全产业链战略”、“生态圈战略”。那么一体化战略真是要追求干全产业链、干整个生态圈吗？

郭教授介绍，大致从1970年代开始，有个困扰着企业家和高管的企业成长的核心战略问题：企业的业务组合最终要赚什么钱？经济学总结了一个词，叫“企业的边界或业务的盈利边界”。也就是说赚钱这种行为是有边的。到底要赚什么钱，这是企业要思考的成长战略。那么一体化战略需要思考盈利边界吗？最近有一些新观点认为互联网的到来、尤其是现在第四次产业革命人工智能时代以后，企业的盈利已经没有边界了。

真的是如此吗？互联网、人工智能，带来的是颠覆式的商业模式和战略创新，那么到底能颠覆什么？是内容工具的创新，还是把盈利逻辑改变了？郭教授提醒大家注意，技术革命和产业革命的到来，不是彻底地颠覆了基本战略逻辑和商业模式，而是内容和工具的创新。

“所以我劝大家以后小心别那么疯狂使用‘颠覆’这个词，你疯狂理解‘颠覆’，最后会把你自己那点钱颠没了。”

讲座当天，恰逢华为鸿蒙OS系统的发布。郭教授认为，这背后的战略博弈逻辑更为重要。任正非曾说“如果安卓、谷歌不抛弃华为，华为主流还是跟他们合作。”这个看法是有道理的，IBM前些年为华为做了很多咨询工作，应该把自己的惨痛教训教给华为了。

实例：IBM-PC业务战略的失算

PC这条产业链的利润大头，基本都让英特尔、微软这两家上游企业在赚。它们的壮大，要从IBM在PC业务上犯的重大战略错误说起。80年代初，乔布斯的苹果2卖得很火，引起了IBM的重视。但当时IBM的战略研究认为，人类计算机行业未来的主打产品是中型机为主，PC个人电脑仅仅是辅助产品。而PC较中型机性能更为简单，于是他们对PC产品采用了全外包战略，控制着资本和品牌，活全部外包。

下面两个小兄弟微软和英特尔配套，一个做操作系统，一个做芯片。整机卖得火，两个小兄弟也变得越来越牛。90年代，英特尔公司突然反水，延迟给IBM供芯片，而是先给了IBM的竞争对手。英特尔控制着上游，想要把客户打散，从而降低集中度。

这时候，IBM的董事会和高管层已经发现过去的全外包战略错了，开始着手做自己的操作系统OS2。虽然性能也不错，但是客户已经用了十年的windows了，习惯了这些指令和操作方式，而且也认可了英特尔的芯片。后来，IBM被迫放弃自主研发，重新找英特尔谈判。英特尔就提出一个要求：IBM牌的PC，每卖一个不光得有你IBM的商标，还得有我Intel Inside的标志。郭教授说，英特尔这个要求，影响了成长战略的很多基础逻辑。这个战略逻辑告诉最终端客户，虽然这个PC不是我造的，但是这个PC好坏是由我决定的。

英特尔公司要赚PC整条产业链的钱，并没有直接做PC，而是把自己的集中度做高，打散下游PC的集中度。一个企业要做大，不一定非得顺着这条产业链往下游做，目前全球估值最高的公司，通常是思考如何去控制一条产业链或者控制产业生态圈的，把最合适的业务组合范围做到高集中度，而不是直接干全产业链或生态圈，然后让上下游的利润都往这汇总。后来经济学家也弄了一个词，把这叫做业务组合的范围经济。

郭教授又引申讨论了瑞典利乐包装在软饮料产业链中的位置。他用这些例子说明：

要挣全产业链的钱，不等于要干全产业链的活。赢取全产业链和生态圈，关键在于找到优势业务组合片段，用新技术手段做高集中度而非一味向下游延伸。

在琢磨一体化战略的时候，关键是怎么琢磨出来在这条产业链上，或者在这个生态圈里，自己适合于干哪个高集中度的片断。基于自己的人力资源基础、技术创新基础，把它设计出来，这才是正确的战略。

他同时表示，要看清第四次产业革命给企业带来的变与不变。变的是工具和技术，不变的是人的基本特性。要讨论商业的巨变，更需要去看到商业中那些永恒不变的价值，即人性的基本需求。

作为对管理学专业课程的补充，复旦大学EMBA“君子知道”人文商道讲堂秉承“商道人文，融汇贯通”的目标，让学生从人文中汲取力量，拥有大智慧、大视野、大情怀。依托复旦大学强大的名师资源，“君子知道”人文商道讲堂目前已邀请葛剑雄、陈思和、沈志华、许纪霖、吴晓明、哈继铭等校内外名家，为EMBA学生校友分享商道、人文和政经等热门话题。