导读：

现如今中台这一概念在国内又引起了一波浪潮，阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众互联网巨头，从去年到今年，接连开始组织架构的调整，意图建设中台。那么中台究竟是什么？听听鲍勇剑教授的解读吧！

鲍勇剑：中台不是台，千万别沦为“保姆部门”

牛顿力学时代，我们问“是还是不是”（To be or not to be）。量子力学时代，我们问“做还是不做”（To do or not to do）。中台策略，做还是不做？上一篇我们罗列了中台的陷阱。现在我们先要问，中台策略做对了什么？

凡事问3W （What, Who, Why）。中台做的这三件事（What），前台和后台能不能做（Who），为什么（Why）他们宁愿中台做？答案是，现在希望中台做的事情，前台没有能力做，后台不愿意做。

今天中台成为我们讨论的热点，那是因为数字化转型技术的赋能力量。企业希望所有的核心流程都可以数字化呈现。对前台，他们的劳动分工是营销和客户服务，IT技术不是他们的专长。对后台，他们的效率来自标准化、重复性、日常例行公事。前台的专长在营销和交付体验，做不了IT相关的技术任务。后台可以做，但“按需定制”必然干扰他们以标准化重复运营见长的效率。但是，假如中台从事的活动仅仅是前台不会做，后台不愿做的，那么设立中台的策略意义完全消失。那样的中台就会变成“保姆部门”。

中台策略怎样做才不会沦为一个“保姆部门”？让我们通过一组互补概念来解释。

进化论经济学家温特（S. Winter）说明，企业生存，它靠的不是持续创新，而是把创新活动稳定下来。企业把稳定的活动转化为成功的惯例。这种周而复始的惯例才是维持公司原始生存“惯性的力量”（惯力，Routines）。企业的进化就是惯力的演变。

另一位经济学家沃那菲尔特（B. Wernerfelt）贡献了“资源实力”（Resource/competence based view）的概念。能够接近或拥有的资源是企业实力的基础。实力同时也框限企业的策略选择。如果环境没有大变化，那么“惯力”和“实力”两个概念就可以解释为什么过去不需要讨论中台，因为企业有足够的时空和实力资源条件去尝试如何适应环境，并把它们成功的尝试化成习惯力量。我们看到的后台和前台就是企业适应环境后“实力”和“惯力”的表现。

最合适解释中台现象的是蒂斯（D. Teece）的“动态能力”（Dynamic capabilities）概念。动态能力是为响应极端变化的市场环境，整合/组建/改装内外资源实力，以创新的方式求竞争优势。动态能力体现在感知、捕捉、转化市场商机的三段组织流程中。

中台出现，那是因为环境变化的频率和种类有了新特征。它超过企业前台和后台可以适应的速度节奏。

中台较早的理论依据是高德纳（Gartner） 2012年的一份报告“应用软件步速策略”（Pace Layered Application Strategy），提出IT部署需要考虑商业目标和IT配合节奏的问题。后台要稳定但响应速度慢，前台要创新就得快速试验，中间层的任务是维持差异化的策略活动。总之，中台是为了适应极端变化的市场环境。在这个根本点上，它与动态能力的策略思维完全一致。但是，要做到像动态能力那样的周期性新陈代谢，就必须理解“中台不是台”。

中台不是台，甚至在PPT形式上都要修改它方方正正的台式呈现。中台是为了适应极端变化的市场环境，组织协同内外资源实力的动态能力。

组织要识别什么是维持现在生存的惯力，什么是可以接近和使用的实力，什么是应对变化的动态能力。动态能力始终是“感知、捕捉、转化”市场机会的三节组织内部流程。它阶段性地以数字化流程的方式虚拟整合在一起。当动态能力发生周期性分叉的时候，承载数字化流程的虚拟中台必须随之新陈代谢。

如果要找一个形式比喻，中台更像是人体的丹田气韵循环的回路，是动态组织能力和虚拟数字形态交汇的闭路中环。它应该是圆形的、循环的、再生的、阶段性回收为实力和惯力的。

无论虚拟数字系统多么炫，它最终要为人与人之间的协同合作服务。蒂斯把组织成员的角色分为三种：行政（administrator）、创客（entrepreneur）、经理（manager）。中台所代表的组织变革潮流有它的时代意义。它的成功不仅在IT部署和治理结构，还在组织的人事部署上。以建设组织动态能力为策略目标，成功的中台必须要有一个人事部署前提，那就是让建设中台的团队承担创客的角色，让信息主管（CIO）变成有战略思维和整合技能的协同整合官（CIO， Collaboration Integration Officer）。

我们已经阐述了中台不是台，是动态能力。那么中台的“中“是什么概念？它不是中间的中，应该是中心的中。也许，这是下一篇的话题。