导读：

复旦大学EMBA2019“问道东西”海外游学第三站——英国伦敦之行已顺利进行。在三天的伦敦商学院学习中，一条神秘而重要的“金线”贯穿其中，本次游学带队导师、复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授已为大家揭开了谜底的上篇【点击阅读：蒋青云：来英国重温亚当·斯密的“分工理论”（上）】，本期他带来了中篇。

蒋青云：来英国重温亚当·斯密的“分工理论”（中）

三、创业公司为什么需要聚焦顾客价值主张，通过价值链分工与合作以形成有效的商业模式？

伦敦商学院的创业管理教授Jeff Skinner，是一位有点传奇色彩的教授。他拥有光电子博士学位，并长期在美国的业界工作。后来到伦敦大学学院主管技术转化工作，目前是伦敦商学院创新与创业研究所的执行主任。他采用典型的美国式MBA教学方式，为复旦大学EMBA同学们上了一天课程。上午通过一个案例“新鲜贸易公司”讲授“创业思维：行业再造”，下午通过分析另一个案例“Silverglide外科手术器械技术”讨论如何“渗透保守市场”。虽然两个案例侧重点不一样，但在我看来有很多共同点，那就是聚焦于顾客价值主张，并通过价值链上的分工与合作，来形成并不断优化商业模式。

Jeff Skinner

伦敦商学院创新与创业研究所执行主任

案例一

新鲜贸易公司

本案例讲的是三个在大学里就相互认识的剑桥大学小伙伴，在不同公司工作三四年后，有了创业的想法。1998年，他们几经思考和探索之后，决定进入健康饮料市场，做一种由压碎的水果和果浆做成的饮料——果昔（Smoothies）。其实他们都没有行业背景，只是觉得这一产品的前景很好，符合人们的健康需求。

数据表明，1997年英国软饮市场价值67亿英镑，年增长率为4%，而新鲜水果饮料占市值的15%。根据尼尔森公司的市场研究，他们了解到英国的人均果汁消费量远低于其他主要市场。美国消费者通常每年购买50升新鲜果汁,澳大利亚和德国的人均消费量分别为40升和30升。相比之下，典型的英国消费者每年仅购买15升果汁。

他们将目标市场锁定为“像他们这样的人”，即伦敦城市的中产阶级，22–45岁，年收入超过2万镑。这部分人约占大伦敦人口的17%（96.6万人），英国人口的12%（550万人）。他们自己找到合格的水果供应商，试制了他们的果昔产品，经过试销口味很受消费者支持。于是他们决定辞职真正开始创业，并且对未来的业务确定了四项基本标准。

（1）果昔业务的毛利率必须达到40%，因为快消品行业需要40%的利润才能实现可持续发展；

（2）果昔业务必须执着于品味与品质，否则无法在与对手竞争中确保领先优势；

（3）品牌必须绝对独特，品牌设计外观和感觉能增进客户的记忆和忠诚度；

（4）产品由新鲜水果而不是浓缩果汁做成，看起来就像是家里自制的，100%有益健康。

在英国，果汁类产品的主要销售场景有三类：

果汁吧现场制作果昔。虽然伦敦的果汁专营店很少,但具有快速增长的潜力。通常每份收费2.50-4.00镑；

在预先包装的果昔中兑水和糖之后销售。目前该行业大部分是这些产品。主要竞争对手是“太阳果汁”。这些产品的零售价为0.85-1.25镑；

预先包装的100%果汁。目前这个细分市场中唯一的品牌是“彼得和强尼”（PJ公司），它推出产品仅三年后每年的营业额就达到了200-300万镑。330毫升的瓶装零售价通常是1.80-1.90镑。

现在的问题是，新鲜贸易公司除了有创业想法，几乎什么都没有。经过他们的努力，找到了潜在的合格的果品供应商，也摸清了果昔产品的批发和销售渠道，也了解到了可能的生产合作伙伴。但是，他们面临着一系列重要决策：

如何在保持40%的毛利率前提下，使公司的产品看起来还不太贵？

是自己生产？还是外包生产？

是整个委托大批发商进行分销和销售，还是由自己来承担批销和物流，而把零售交给更适合果昔销售的独立零售商？

如何说服天使投资人愿意为公司投入第一期23.5万英镑的投资款项？

案例二

Silverglide公司的外科手术器械技术

本案例讲的是1996年美国人乔恩·索恩在一家医疗及高科技行业的领先企业担任工程师时期，开发了一种被称为“银弹”的电外科手术探头，可以将一种新颖的肺器官修复贴片像补轮胎一样密实地贴到人体肺部。这种探头运用合金涂膜专利技术,能够有效地将贴片烤贴到肺上，不会造成肺部组织的粘附或撕裂。1998年乔恩决定下海创业，就是以这项技术作为基础，研发了面向“电外科市场”的不粘附探头，供外科医生使用。

电外科市场规模较大，其中不粘附产品有两大市场：一是充斥着大公司的一次性用品市场，1999年全球营业额在3000万美元左右；二是可反复使用型不粘附产品市场，属于一片蓝海，最适合Silverglide公司进入。然而乔恩将产品展示给外科医生看的时候，医生们并没有表示出热情，甚至提出了很多否定性意见。即使乔恩根据医生们的意见优化了产品，医生们仍然没有太大热情。

尽管如此，乔恩还是动员亲友筹集了8万美元，决定大干一番。他组建了团队，并将目标市场瞄准整形外科医生，因为整形外科对于不粘附探头需求更大，而且这些医生85%拥有自己的诊所，自己拥有采购权，而不像医院那样官僚主义低效率。整形外科市场一开始似乎给了乔恩不少信心，在探头推广活动上，不少医生饶有兴趣，甚至购买了样品。但是，实际的销售情况却不理想，乔恩投资的钱快花光了，销售也没有什么起色。经销商更是因为缺少激励而不愿在销售上使劲。

后来一些外科医生告诉乔恩，他们需要的是通用型的不粘附手术钳，这个需求量更大，因为是整个普通外科都需要的。另外，乔恩的调研也发现，与整形外科相比，神经外科比整形外科更需要不粘附探头，乃至手术钳。虽然医院决策会慢一些。

于是，乔恩及其团队不得不考虑重新制定自己的产品及其营销决策：

第一，要不要开发不粘附手术钳，并顺势进入普通外科市场？

第二，要不要调整不粘附探头的目标市场，进入神经外科市场？

这两个决策的共同点是，公司仍然需要渗透到相对保守官僚的医院市场。

花了很大篇幅介绍这两个创业案例，目的是让普通读者（复旦管院EMBA英国学程学生可以略过）了解决策场景。在Skinner教授结束课程以后，我做了一个简要的总结，因时间关系未能全面展开。兹详述如下。

01.  如何从创业导向转向顾客导向，并学会表达创业公司的独特的顾客价值主张（Unique Selling Proposition, USP），是创业公司成功的第一步。

多数创业公司的创业动机是自我导向、技术导向或是竞争导向的，比如新鲜贸易公司的三个小伙伴因看到新鲜、健康、营养的水果饮料的竞争性市场机会而推己及人；Silverglide的乔恩更是因为自己的技术发明专利而希望推向市场寻求机会。这两群创业者在创业之初，都缺乏深刻的顾客洞察，他们拥有的只是对市场的想象。

当新鲜贸易公司的创业者们意识到过分纠缠于与传统果汁或其他果昔供应商进行价值对比，而不是专注于向顾客传递“新鲜、健康、营养”的顾客价值时，他们常常就陷入策略困顿。后来，他们采用了市场定位中的一种策略，即开创一个全新小包装品类（由惯例的330ml变为250ml的小瓶装，定价也相对下浮一点），并配之以“果昔不是果汁”的广告宣传，无形中突破了顾客价值感知的障碍，而且满足了创业者对40%毛利的渴求。

乔恩的外科不粘附技术则是完成了从技术价值转变为顾客价值的过程，技术研发工程师出身的乔恩对自己原先产品价值的定义方式是典型的理工男思维：“一种可用于金属表面的新型涂料，多次加热也不减效，可烧灼组织而不粘连”。（简直就是BBQ风格啊！）经过初步探索后，他改成“我的探针能让他们一次又一次地大大减少疤痕”。无论是医生还是病人，显然都很快get到了这项新技术的价值点。

为什么顾客价值主张那么重要？除了顾客认知和传播效率方面的原因，顾客价值主张也是企业在分工基础上的专业化能力（核心能力）的价值呈现，这样的专业化能力可以给顾客更多信赖感。

02.  随着市场经验的积累，创业企业应当不断优化商业模式，厘清公司的价值创造逻辑，这是创业公司成功的必由之路。

我们不妨按照哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）对商业模式的定义展开分析[1]。

（1）顾客价值诉求。上述第1点已经介绍；

（2）盈利模式（盈利方程式）。如前所述，新鲜贸易公司试图在特定目标市场，提供高溢价、高质量的果昔产品盈利，其实质是通过差异化价值盈利；同样，Silverglide也具有差异化的创新价值，但需要找到适合的市场来买单，否则盈利也是空话。这样的市场可以是直接的顾客市场，也可以是租赁市场等。

（3）关键资源。新鲜贸易公司要供应新品类优质果昔，上游离不开水果原料资源的锁定，中游离不开高效优质的制造商资源，下游离不开触达消费者的零售商（渠道）资源，自身也需要建设品牌资源，但这是相对长期的。Silverglide作为拥有自身专利的创业企业，更关键的资源是能够撬动合适市场（比如医院）的合作（分销）伙伴关系资源。

（4）关键流程。无论新鲜贸易公司还是Silverglide公司，最为关键的流程都是如何将自己的创业产品高效地渗透市场并实现有效的价值传递，因此如何展开（一体化或虚拟一体化）的价值链管理。

上述几点中，两个公司都涉及一个核心问题，那就是如何展开一体化（或虚拟一体化）的价值链管理？这个问题在战略理论中集中表现在“自制”还是“外包”决策方面（市场营销中叫做Make or Buy）。

➡新鲜贸易公司，除了有关于果昔的创业想法（idea）之外，几乎不拥有核心资源，为此他们更多地需要通过外包方式实现优质美味果昔的供产销一体化的虚拟整合。然而，虚拟整合也需要有一定的锁定机制啊！为此，三个小伙伴自己去发展优质果品供应和生产商（案例中的“开拖拉机的疯子”），然后决定与可控性更高的独立零售商合作分销，代价是他们自己需要承担一部分批发和物流工作（甚至自己开货车）。当然，通过获取天使投资人的投资，在竞争者尚未反应过来的情况下迅速进入市场并呈现一定的品牌效应，也是虚拟整合策略的一部分。

➡Silverglide公司作为一家以技术见长、营销见短的公司，同样需要通过外包分销来实现一体化价值传递。他们的控制力来自于独有的不粘附专利，他们的问题在于不了解市场在哪里，需要用技术换市场，这就需要公司对市场有一定的洞察力，并通过与分销企业合作开发市场（由整形外科到神经外科市场），或者合作开发产品（由探头到微创手术钳），来实现分销渠道的某种绑定（利益的、关系的、情感的绑定等等）。

03.  “自制”还是“外包”决策基础上的一体化决策，本质上是斯密“分工理论”以及追随者们的“分工与交易”（主要是交易成本经济学）理论在经营战略中的应用。

很少有创业企业能够做到供产销的完全一体化经营，因为创业企业大多数规模较小、资源短缺、能力不足。因此，创业企业专注于价值链的某种活动（或几种）或某个（或几个）环节，而将其他非关键性活动和环节外包给合作伙伴，是最可行的优化决策，也是基于分工和专业化基础上的价值链合作。离开了分工，就无法分析价值链，更谈不上一体化合作。反过来，如果只有分工没有合作，那就必须存在一个万能市场，也是不现实的。

那么，“自制”和“外包”究竟有哪些决策规则和程序呢？[2]

第一，看市场结构。一般竞争越充分的市场，越要利用市场机制采用外包决策。因为充分的竞争，让外包成本更低、效率更高；

第二，看资产专用性投资状况。市场竞争不充分，再加上其他交易因素，价值链合作过程中交易各方可能会形成资产专用性投资，从而让价值链倾向于一体化，也就是倾向于“自制”而非“外包”；

第三，看环境不确定性。一般而言，环境高度不稳定情况下，如果价值链合作中的资产专用性程度低，建议通过外包决策，保持企业自身的灵活性。如果资产专用性程度高，则要进一步研究市场向好发展还是向坏发展？如果市场向好，倾向于“自制”决策，实现价值链一体化的共同繁荣；如果市场向坏，则要尽快脱钩、甚至退出市场。

第四，看交易绩效是否能够清晰核算。如果由于缺乏信息，公司很难通过绩效核算清晰判断价值链合作伙伴的效率，那就考虑“自制”（一体化），用指导员工行为的方法达成可能的绩效，而不是盲目“外包”。

复旦大学EMBA作为全球领先的EMBA项目之一，目前已经和全球多所名校合作开展课程。2019全年复旦大学EMBA开设八条海外游学线路 “问道东西”，探索学习创新、领导力、金融等多方面商业热门话题，将遍访全球顶尖名校，如哈佛、斯坦福、牛津、剑桥、西点军校、多伦多大学等。学生在课堂上，与国外知名商学院教授互相碰撞，深入交流，开拓视野；又在游学旅程中了解他国历史与文化，在人文中品味商道。培养一批具有全球视野的中国领导者，育“将帅之才”，释“致胜之道”，是复旦大学EMBA自2002年创办以来一贯坚持的目标。