导读：

都说人才是企业的最重要的财富，老板总是不希望自己培养了多年的员工流失，因此员工离职率也被作为大部分公司考核员工管理的一个指标，然而在日常的运作中，这个指标通常只是被设了一个数值，只要不超过这个比例即可。 

但什么样的比例是合适的？低离职率就好吗？高离职率就糟吗？这一系列问题似乎不是一个数值能够解决的，在我看来，企业需要看离职数量，更要细细研究离职人员的质量。 那到底什么才是健康可接受的离职率呢？

长期研究绩效管理转型的资深培训师田强(Leon)在文中为大家一一解答上述问题，他也将于5月24日作客本期EMBA“君子知道”人文商道讲堂，为大家讲述“复杂的绩效：‘绩效管理’or‘绩效拥抱’”，欢迎长按文末海报二维码参加。

田强：还在关注离职率？离心率才是更可怕的 

离职率指标是大部分主管的业绩考核指标之一，企业每年年初目标设定时，以及每年年底进行目标考核时，离职率指标都会来到风口浪尖。各种声音诸如“多高是高？”“低就是好吗？” “你确定调研报告中的行业离职率数据靠谱吗？”。

目前，大部分公司的惯用做法是用市场调研的数据结合自己的内部情况进行对标，然后设定一个百分比数值作为公司和各个部门的考核要求，最多再在日常配上月度离职数值更新给管理层，用这么肤浅的思路来看待这一如此高贵且值得深挖的问题，是目前大部分公司对待离职率的管理现状。

时间宝贵，直入主题，让我们来回答这3个核心问题： 

1. 设一个数值诸如10%、15%、20%的考核指标有什么危害？ 

2. 多高是高？离职率的数值到底是多少才合理？ 

3. 离职率 vs 离心率

Q1：设一个数值诸如10%、15%、20%的考核指标有什么危害？

三大危害：

第一、 容易忽视问题的实质。 比如说，考核标准是15%， 今年部门离职率是10%， 主管就觉得自己在离职率上控制得不错。也就没人会去细究这10%背后的故事。

第二、 造成员工心理阴影。快到年底了，有些部门发现今年的离职率可能会超标，于是开始找员工谈话，或者开始做团建，给员工过生日等。这种病急乱投医的操作，你计算过员工的心理阴影面积了吗？请冷静想想，一个准备离职的员工会因为你的面谈、团建等就改变主意吗？他们也许会更加坚定走的决心，因为他们鄙视主管的肤浅，鄙视主管看不到问题的实质。你低估了员工对“理想工作场所”的定义。

第三、 开始“无聊”的谈判。如果大部分团队的离职率开始接近或者超过指标线，部门主管们会要求HR去做各种内部和外部的对标，目的是能通过考核，而不是真正地保留员工。如果把公司的离职率考核细分成遗憾离职和非遗憾离职，大概主管就开始在离职选项的定性上动脑筋。 

Q2：离职率多高是高，多少是合理？

从两个方面来回答：

第一， 看待离职率不仅仅是看离职率是多高，更重要的是看谁走（who）。 离职率数值很高，比如说40%、50%，当然需要引起我们的高度重视。但除了数值，我们更需要认真关注谁走了？服务了多长时间走的？是在员工生命周期的哪个阶段离职的？绩效曲线如何？年龄多大？去哪里了？是核心员工吗？是核心岗位上的员工吗？对团队员工士气的影响等……这些问题的分析远比仅仅看数值有没有超过警戒线更重要。

再比如说，一个100名员工的销售团队，其中6名员工的销售贡献率占了全团队的30%，另外25名员工的业绩只占团队的5%。如果前6位员工离职，虽然离职率只有6%，但这也是团队和公司不能接受的；如果是那25名员工中有23人离职，离职率达到了23%，但其实是给了主管一个机会来优化团队。

第二， 对离职率数值的容忍度还跟组织目前的战略方向有关。如果一个组织在进行战略转型，原来的很多员工知识和技能上已经不能很好地跟上企业的发展步伐而主动离职，那即便是高离职率也是组织愿意看到的。这也是目前许多互联网公司左手裁员右手招聘的原因，比如说裁员2000人，又马上组织招聘2500名员工。一个组织的战略如果是产品领先，那么只要是和产品研发和运营无关的团队造成的高离职率，也许也是组织能接受的，因为组织可能用了较低的薪酬招募了非研发和运营的员工；但如果一个组织的战略是客户领先和卓越运营，那么他对离职率的容忍度会偏低。

Q3：离职率 vs 离心率 

比离职率更可怕的是，我们可能忽略了组织中还有一群没离职但是已经离心的员工。什么叫做离心员工？打个比方，就是“你可以买到我的身体，可是买不到我的心”的员工。他们是业绩的黑洞。哈佛商业杂志的文章把他们称为“职业囚徒”。

所谓的“职业囚徒”，是指“他们既不会正面宣传公司形象， 又不会努力工作，而且还打定主意继续留在公司，这些人并不是一般意义上的不敬业者，他们非但不去努力工作，而且也不去另谋高就，既缺乏进步的动力，也没有离开的勇气。甚至有的人拼命抱怨公司，但是也不主动离职。”翰威特的研究表明，全球企业范围内，有约8%的员工属于“职场囚徒”。这一比例看似不高，但如果一个大型组织拥有50000名员工，那么其“职场囚徒”的人数将达到4000名左右，那就是一个相当庞大的群体，因此组织必须同时关注“离职”和“离心”员工。 

有关离职率，最后总结一下：

1. 不是多少，而是谁走，需要深挖底层原因。 

2. 切忌“指标为王”，达标了就忽略员工离职问题。

3. 离职率数值警戒线的设定是个复杂的科学和艺术的决策，需要结合行业、组织发展现状和战略、管理成熟度、员工保留策略和市场人才供给等因素进行综合考虑。

4. 离职率和离心率必须同时关注。

5. 其实从人力资源专业的角度上来说，一个公司对离职率问题的重视和预防，反映了一家公司的人才平台的坚固程度和人才格局高度。 

看到这里，可能还是会说：“你还是没有回答什么是可接受的离职率？”其实这个答案非常个性化，与其一定要设一个笼统的比例，不如教会各级管理人员如何全面有高度和深度地预防员工离职和离心。