导读：

针对美国商务部工业和安全局（BIS）把华为列入“实体名单”，5月17日凌晨，华为旗下的芯片公司海思半导体总裁何庭波发布了一封致员工的内部信称，海思将启用“备胎”计划，兑现公司对于客户持续服务的承诺。“这是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’！”这则声明看得人们热泪盈眶，纷纷为华为未雨绸缪的战略选择点赞。华为的这一战略选择也正是华为文化的体现。如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。

研究华为20年：管理的最高境界就两个

30年前，43岁的任正非走投无路之际创业。华为最早期的文化具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光、激情，拥有罕见的活力和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观地「举着长矛战风车」，而追随他的一帮年轻的「桑丘」（唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

01

唯有文化生生不息

华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，「一张白纸」好画「最美的画」——任正非从一开始就用他所信奉的价值观反复塑造这一批一批的年轻华为人——「你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……」选择相信的人留了下来，与任正非和同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说得好听是成熟，说得不好听是世故的「老油条」，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看得很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说「唯有文化生生不息」。那么谁更愿意、更容易被文化「洗脑」？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。

02

与员工一起在路上

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为「最大的权力是思想权」，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧——指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段「一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田」。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。

过去30年，任正非对内对外吹过的「牛」（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。

原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。

之二：层层「念经」，时时「念经」，「阿弥陀佛，阿弥陀佛……」久而久之，个体的人被「洗脑」了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。

之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

03

「价值观」是组织基石

价值观是组织之魂。华为「以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗」的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益—观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。

经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张「深淘滩，低作堰」，绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。

悖论、均衡、耗散、熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话「以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判」正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与「价值」无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是「护法宝器」。而这个「护法宝器」越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。

04

钱分好了，

管理的一大半问题就解决了

华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行「以奋斗者为本」方面多么激进和彻底！

我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay (过度支付）。

任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形是，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……

我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。

华为「蓝军司令」潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的「蓝军司令」也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是「养猪杀猪」——年初「养猪」，年底「杀猪」——年初定目标，18万人365天齐心努力，把「猪」养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了「瘦猪」……华为大概是全球500强中「最穷的高科技企业」。

多劳者、贡献者则「发财」，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于「分配不公」引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则「升官」的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做「将军」，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲「培养干部」，任正非倡导的是：将军是打出来的……

华为一位高管这么说，华为本质上是「分赃分得好」，这里所谓的「分赃」不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

05

管理的最高境界就两个字

阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……

十多年前，任正非说：我就是阿甘！

前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说：「公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……」

简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，「傻」，也是华为人的共同文身。

有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：

客户就是鸦片。

极强的责任导向和目标导向。

关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。

类军队的强大执行力。

在内部成天唱衰华为，尤其在心声社区尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。

简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。

哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。

事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。