导读：

要成就世界级的中国公司，缺资金，资本市场可以提供；缺收购标的，投资银行和咨询公司可以帮助。但如果缺乏内心深处的愿景，缺乏真正强大的能力，那再多钱，再好的品牌，到了你的手里也可能被砸掉。知名媒体人秦朔以安踏为例，剖析了成为世界级公司的能力是怎样形成的。

成就世界级公司，有多少绕不开的路？

01

背景

1999年，《财富》全球论坛首次在中国举行，会议的广告语是“欲独霸世界，先逐鹿中国”。

20年后，中国已成为世界第二大消费国和进口国。未来五年，中国的商品市场规模将跃居世界第一，中国也将进口超过10万亿美元的商品和服务。

中国对跨国公司的重要性日益提升。宝马集团2018年销售的新车中，中国的贡献超过四分之一。越来越多的跨国公司在中国设立亚洲或亚太地区的总部，甚至成为很多公司除去其本土市场之外的全球第二大市场，在消费品行业、零售行业、体育用品行业等以人口红利作为基础的行业尤其明显。20年前，跨国公司就提出了“全球思考，本地实践”（Think global，Act local）的口号。在中国，成功的跨国公司无不遵循了这样的路径。

当跨国公司逐鹿中国的时候，生于中国的本土公司，也开始逐鹿世界。其中的一个路径是收购国际品牌，进军中高端市场。最新的案例是安踏集团。

3月12日，安踏体育（2020.HK）发布公告，对亚玛芬体育公司（Amer Sports，下称Amer）的收购已获各国主管机构批准，目前接受要约收购的股份占Amer的94.98%（根据4月12日最新的公告显示，这一比例已经达到98.10%），整个交易金额为56亿欧元（最终所有的费用累计核算）。Amer旗下有加拿大户外装备品牌始祖鸟（Arc'teryx）、美国球类装备品牌Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic等。收购完成后，不仅有助于提升Amer在中国的发展，也将使安踏集团的版图扩展到欧洲、美国和亚太等世界主要市场。

安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠说：“收购要约的成功让我们能携手改变全球体育用品行业的未来。”

02

Buy global，Create local

收购国际品牌和国际先进技术，Buy global，再与中国大市场相结合，这条路并不新鲜。

这些年常听到一种观点，中国公司有钱，有市场，缺技术和品牌，那就去国际上买呗，回来一嫁接不就成了！

但事实上，这些年中国公司“买买买”的国际品牌，真正成功的并不多。同在体育用品领域，李宁公司2008年收购的意大利乐途（LOTTO）后来还成了包袱。

像安踏体育这样能使被收购品牌（如FILA）在中国飞速成长，由收购前濒临死亡的品牌成长为市场翘楚，在安踏母品牌变革创新发展的同时，成长为安踏集团第二大品牌贡献者的，可以说少之又少。

Buy global是重要的，但更重要的是本土化的创造能力，是Create local！

Buy global，Create local，有两层含义。

首先，对中国的消费品公司（2C）来说，收购国际品牌确实是成就世界级公司的必经之路。一是因为品牌的背后是市场、文化和消费者认知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有着独特技术，像Amer旗下做户外靴和滑雪装备的所罗门（Salomon），做户外运动装备的始祖鸟，它们使用的新材料和新工艺在短期内无法追赶，是很多奥运冠军和专业运动人士的不二之选。这两点构成了中国公司进行国际收购的理由。而国际品牌愿意卖出，道理也很简单，它要追求资本回报的最大化。因此，收购必要，也可能。

其次，收购真要产生价值，需要资本之外的另一些因素。

过去人们总是说，收购主要是解决文化融合问题。只要与被收购方搞好关系，重视本土消费者需求，重视本土化人才团队，收购就能成功。

这种观点不能说是错的。但从安踏已经取得的经验看，被收购的国际品牌在中国成功的关键，是品牌的中国运营团队具有本地化创造能力。作为收购主体的中国公司先要打造出极其强大的本土能力，尤其是销售渠道管理、品牌管理、零售管理、供应链与物流管理、消费者洞察与研究开发等能力，才能让买回来的国际品牌展现风采。

强大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某种意义上，国际品牌在中国的成功，不是移植到中国自然的成功，而要经由中国本土能力的再创造、再加工，之后才能成功。这点来看安踏在过去十年当中的发展，的确可圈可点。

对希望成就世界级公司的中国企业来说，安踏这条“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展路径，值得关注和借鉴。

简言之，跨国公司在中国，赢的策略是Think global，Act local；中国企业打造全球性公司，赢的策略是Buy global，Create local，当然这不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

这篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎样形成的。

03

创一代中的第二代

安踏能力的形成，经历了几个过程。

1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。这是改革开放后的一个非常传奇的镇，最早发展以“联户集资”为主要形式的民营经济，1984年成为福建第一个工农业总产值“亿元镇”。90年代初，陈埭镇政府提出要以制鞋业为支柱产业，集五金、塑料、服装等相关配套行业协调发展，推动陈埭鞋业生产规模化、国际化。1995年，陈埭制鞋企业增至1500多家，产业链初步形成。

丁世忠就是在这样的环境下成长的。1981年，他父亲丁和木与人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17岁时就带着向父亲借的1万块钱和600双晋江旅游鞋闯北京。1991年他返乡后告诉父亲，从北京卖鞋的经验看，只有做品牌、开专卖店、拓展自己的分销渠道，才是长久的路。1994年，他与父亲和哥哥，三人商议将厂名和产品品牌统一为“安踏”，取“安心创业，踏实做人”之意。从那时起，丁世忠开始负责公司的运营管理，担任公司的总经理。

安踏第一次创新，是建立品牌批发模式，给予分销商在指定区域内独家销售安踏品牌产品的许可，分销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前举办季节性订货会等方式为分销商提供应季的产品。在1997年亚洲金融危机时，晋江很多贴牌造鞋的企业都倒闭了，而安踏因为有自己的品牌销售网络，活了下来。随着安踏由生产单一运动鞋过渡到生产多类体育用品，后来安踏也尝试终端模式，即自己建体育用品专卖店。

我在研究中国民企的历史时，发现了一种可称为“创一代中的第二代”的现象。即主要是父辈创业，但儿子也参与了创业，之后接班进行二次创业。安踏的丁和木和丁世忠，劲霸的洪肇明和洪忠信，都是这样的例子。其好处是，第二代不仅自然继承了第一代的吃苦耐劳精神，而且因为年轻、观念新、有国际化眼光，可以超越第一代，将家业发扬光大，做成中国乃至世界水平的企业。

丁世忠可以说是“创一代中的第二代”的佼佼者。

04

增长、危机与变革

1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。这一年，丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润，在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告，广告语是“我选择，我喜欢”。借着奥运会的国际影响力，让安踏红遍大江南北，当年销售额突破了3亿。

安踏也从此进入了第一个持续的高增长期，其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿，CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌，成为“晋江现象”。

从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队，被称为“中国体育联赛的发动机”，增速表现更加优异。2007年，安踏体育在香港上市。

但这个时候，安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛进时，而是在北京奥运会后，整个体育用品行业因为前期虚增过快，产能严重过剩，库存积压，危机显露。2011年前后，安踏有两年多的时间业绩下滑。

但沧海横流，方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后，进行了深刻的变革，推动由批发型的业务模型向品牌零售转型，又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。

在卓有成效的变革之后，安踏的核心能力形成了。

05

零售转型

先说零售转型。

安踏遭遇行业危机后，在一次总结会上，独立董事吕鸿德说，全世界的公司遭遇业绩连续两年下滑超过20%时，能扭转回来的只有10%。

丁世忠非常触动，马上采取了应对措施。一是不惜代价解决库存问题，二是为了避免未来库存积压再次发生，从“品牌批发商”向“品牌零售商”转型。

在“品牌+批发”模式下，品牌商很难真正了解消费者需求，经销商开的店铺达到一定规模后，一旦出现宏观经济不景气，终端卖不掉，就会产生大量库存，经销商也不再向品牌商进货。为此，安踏提出“只有一个乙方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”，货出仓库就算完成销售；“品牌零售”，货到消费者才算完成销售。

图源安踏官方商城 | 2018年3月5日，安踏集团限量篮球鞋——KT3—Rocco在美国限量销售。这是中国品牌球鞋首次在美国引发排队抢购的热潮

安踏采取多项有力措施帮助批发商下面的零售商转型，像亲兄弟一样支持他们，帮他们进行精细化零售，如定对货、建立操作标准、改善陈列空间等等。安踏通过自建的零售商学院，培训所有终端，从导购到副店长、店长、大店长、零售运营总监，每一层都有详细培训规划，帮零售商建立财务体系、零售能力系统、招聘和激励系统、绩效考核系统，目标只有一个，就是提高零售商的效能。

在零售转型过程中，丁世忠和大家一起研发了一套关于销售运营是否健康的“校准经营”系统，从运营、商品、财务、渠道、人力5个维度25个指标，评价安踏30多个分销商及其所管理的门店的健康状况。一个有意思的标准是终端一位销售人员提出的“墙效”，即按照店铺四面墙的面积折算价值，并确定位置最好的墙面应该如何陈列商品，“墙效”最低的墙面应该如何提升与改进。安踏根据这一建议调整了相关零售考核标准，收效显著。

为了让零售标准下沉到单店管理中，安踏整个销售体系做了大刀阔斧的变革。例如对当时的8000多家门店进行分类（街铺、百货商场店、奥特莱斯等等）和分级（旗舰店、一般店等等）管理，将集团的运营、商品、财务、渠道、人力五大部门的责任跟分销商及门店联系在一起。总部人员的绩效考核发生了改变，原先主要考核安踏自身的批发业绩，变革后考核所管理的分销商的零售指标。为了达成同店增长率、新品售罄率、店效等核心零售指标的增长，总部人员必下沉到零售一线的管理中，要为门店的内容营销出谋划策，要亲自对终端销售人员进行培训。如果某门店店员素质不行，总部的培训部门要担责，如果空间形象不行，总部的零售部门要担责。

零售转型在2014年基本完成，安踏销售体系的总部管理人员精简了近一半。在重“质”不重“量”的方针指导下，分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而销售收入开始回升。

零售转型后，安踏围绕电商又进行了一次变革。2015年“双十一”，安踏的电商业务在运动品类中仅排名第八，丁世忠提出“线上线下江湖地位匹配”的目标，做了线上业务的五年战略规划，第一步就是将之前由第三方代运营的线上业务和旗舰店改为自营，培养自己的线上零售运用能力，打造自己的团队。没有用太多时间，安踏就建立起了大数据分析系统，通过对消费需求的精准了解，倒逼自己提升管理精细化水平和补单、补款的快速反应能力，打造“快、准、柔”的供应链。2015年，安踏已经成为全球行业第三、中国品牌第一。

在此之后几年当中，安踏开始了品牌、商品与渠道的全面升级。吸纳了来自国内外的优秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美国、韩国和日本的设计团队与来自中国的本土团队深度嫁接，打造了高性价比、高质量和国际范的商品，开创了中国品牌在美国被排队卖到160美金一双的经典案例。零售渠道的变革也全面改变了终端形象，安踏品牌随着中国体育运动市场黄金时代的来临，也逐渐转入年轻消费群体聚集的购物中心，高标大店不断刷新消费者对于民族品牌的认知，800-1000平米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象，年销售额在几百万乃至千万元店不断涌现，加速了发展进程。

博雅汇MBA，专注于北清人等顶级名校MBA提前面试申请，拥有9年的辅导经验，帮助上千人成功拿到清北人复交等名校预录取资格。