这本书里记录的采访内容，给读者打开了一扇扇窗户，让他们能从中了解企业家的思想力量，以及时常显现的情感力量。这些力量业已塑造，并将继续塑造着中国的商业实践与管理行为。它们在全球范围内具有不可忽视的潜在影响。关注全球商业和经济的人们，将会发现这本书不仅能够激荡思想，而且见解深刻。

中国最具影响力企业家们的故事

在这本书中，作者设法采访了一批杰出的商业领袖。这些企业家在全世界都享有盛誉, 有些甚至是世界舞台范围内的偶像和传奇。聆听他们如何回应并阐明一系列共同主题，就像是出席了一场专题座谈会，观众可以从中领略中国企业家的特色差异与共性。其次，书中有对这些企业家成败故事的个人记述与切实反思。它们是管理与领导的生动事例。最后，针对那些较为关注管理理论与行动之潜在框架的学术研究者和经理人，作者匠心独运地构建出一个同心圆模型。这个模型囊括了中国企业家的核心哲学思想、价值观与处事风格。

文化混合与塑造者

从文化角度来看，我认为这批企业家的最大贡献，是他们以开拓式的领导精神，撼动了中国集体主义文化的主导地位，并且塑造出一个更具“我与我们”（I & We）特色的公有制文化（埃齐奥尼，1996）。

我在书中读到，受访的几位企业家都呼吁个人基本权益的合法化和服务保障，从而使之成为商业契机与创业动力的持久源泉。有些企业家采用间接或含蓄的方式，来认同并提倡那些偏向于个体主义的价值观。但真正让我深有感触的，却是那些有意而明确地捍卫倡导个体利益与价值的做法。例如，联想的柳传志先生就将公司的成就首先归功于各位经理，认为他们是“真正的主人”。具体来说，就是“财富与资产的主人”。

同样，东软公司也为员工提供公司股份，并鼓励员工“通过展现个人价值与成就来实现竞争”。复星集团的梁信军先生谈的是团队合作，但强调要认同、维护和尊重个体需求与个人利益。他认为这是企业的根基，并且鼓励经理层说：“让你个人的远期需求与部属需求相一致”。万科公司的王石先生，当他声称自己是“个体主义者”，并宣告“万科绝不会让员工牺牲他们的自身利益来换取公司利益”时，他的个体主义倾向可谓臻至顶峰。

从这些强调个体的说法和做法里，我看到各位企业家在引领一场自下而上的文化变革（如果它还算不上是革命的话）。在这场变革里，个体自我的尊严、个人幸福的合理性，以及个人利益的道德本质，开始成为中国管理与领导哲学的一部分，并且正在融入中国的主流商业文化。

除此之外，还有一个重要问题值得注意：中国的这些企业家虽然肯定个体是人类的基础单位，但绝不是要在自家公司或中国社会里普遍倡导或实践那种纯粹而不受约束的个体主义。换言之，他们无一例外地超越了个体和小家庭的层面，并向大家庭、社群和更大的社会迈进。

这在万通地产的冯仑先生和东软公司刘积仁先生的身上体现得尤为明显。他俩始终强调的经营哲学理念，是要协调整合个人与集体利益，并坚持依照道德准则来指导商业和管理事宜。与此相似，阿里巴巴的马云先生呼吁人文关怀。同样，慧聪网的郭凡生先生虽然相信人性是自私的，但仍然尝试“汇集每位员工的小自私，从而给每个人创建一个无私的大企业”。

我在阅读这些访谈时愈发坚信：所谓个体主义与集体主义的截然对立，这种观点在理论上已经过时，在实践中也有危害。我们生活其间的数字化与全球化世界，似乎给个人选择和集体协作行动同时提供了极好的机遇。个体与社会必须进行理性选择，以便在“我”和“我们”、在个体主义与集体主义之间实现平衡。

文化反思与灵活性

这些企业家的另一文化相关属性，是他们愿意反思中国文化的弊端，并决心采取行动予以纠正。没有哪种文化最终能达到理想与希望的状态。只是对于顽固刻板的文化规范来说，它们还存在着消极的一面：当各种规范已经过时，或者跟业已变化的环境难以协调一致时，其文化成员将无法进行自我修正。中国的这些企业家都极其务实，他们的改革倾向非常明显，因此不会允许类似情形发生。

这本书中还有很多事例，介绍了他们如何率先应对中国人的旧文化习惯，比如缺乏法律约束、高权力距离、迂回沟通，以及私人关系等问题。德胜公司的聂圣哲先生在反思中国文化时说：“中国传统文化的精华和糟粕全都混合在一起。两者很难区分开来。”。

众所周知，私人关系的存在，给中国政府和国有部门带来了利益冲突和组织公正性等各种挑战。尽管雇用家人、同学和朋友的现象在民营企业已经很普通，并且是可以预期的事情，但仍然有一些企业家采取强硬措施，来禁止和遏制这种行为。

柳传志先生坚持要让联想“办成没有家族的家族企业”，即无需利用家族或血缘纽带，而是“依靠产权机制和组织文化”。王石先生奉行“杜绝裙带关系”的政策。根据这项政策，他不允许雇用任何以前跟他有过直接或间接私人关系的人员，包括他的家人、同学、朋友和部队战友。王先生认为有必要给企业员工树立一个公平诚信的良好榜样，并使之成为公司伦理文化不可或缺的一部分。李宁公司曾经采取过类似的政策。当时公司正在不断扩大，作为公司专业化进程当中的一项举措，李宁先生不顾总经理的意愿，让他所有的亲戚、老乡和前队友（包括那些拥有管理职位的人）离开公司。对于建立一个拥有新型文化、体现公平、值得信赖的公司来说，这很有必要。

最后，还有一则有趣的事例，那就是万通地产的“生人文化原则”。这家公司提倡“对所有顾客都要像对待重要的陌生人士那样恪守规则”。在有悖于房地产业通行规范的情况下，万通宁可冒着失去客户的风险，也不愿给熟人客户提供特殊待遇。冯仑先生在接受采访时替这项政策辩护的理由是“熟人文化会削弱公平体制的实施”。他指出，中国文化传统里的私人关系、人情和面子，是熟人文化的根源所在。

这些企业家似乎还在有意识地抵制另一种中国文化习惯：迂回沟通的作风。本书中的企业家普遍都直言不讳。诚恳、坦率、直接、透明，是他们沟通交流的格言准则。确实，根据我在美国教授跨文化管理课程的经验，这种关于直接交流障碍的感叹，往往来自美国的经理人员。他们对亚洲或中国的交流方式知之甚少，或经验有限。我可以想象，面对那些比较担心直言不讳会带来负面后果的普通中国员工们，施行“畅所欲言，言出必行”的文化将是多么地困难。

面向全球的学习

这些企业家在寻求如何打造一个经久不衰、影响深远的企业时，却向行业领先者表现出非同寻常的恭敬和谦逊，尽管他们在经济和管理方面接受过更高、更先进的教育。他们指出，中国现代化组织和管理的历史还很短，所以需要成为好学生，要学习仿效所有最杰出的典范。

阿里巴巴的马云先生表示，由于中国经济的迅速发展，“我们只能东学一点，西学一点，没有哪样东西是我们自己的”。其他人的说法则更加直接。泰康人寿的陈东升先生有相似说法：“我的座右铭包括‘创新就是率先模仿’，还有‘向西方学习’”。东软的刘积仁先生通过“与大师合作”的方式进行学习，并称赞日本企业、美国企业和外国咨询公司如何帮助他研发类似于ISO9000 和360 度反馈这样的管理体系。孩子王集团的汪建国先生为了研究与儿童消费相关的业务，曾经在美国、英国和韩国展开国际游学之旅。该公司对美国、英国和日本的商业模式进行充分研究，其间还聘请了来自中国香港和中国台湾的专家。

无论如何，以积极态度来面对先进的现代管理理论，这不仅验证了管理理论的切实意义，还表明中国企业家的理论倾向。更重要的是，它足以证明这些企业家所具备的全球思维模式。这或许是一家公司在全球赢得一席之地的先决条件。虽然本书带来的思考受到我自身文化视角的影响，同时还跟我本人对组织公正性、中国式关系以及商业伦理的研究兴趣有关联。不过，这种文化视角同样也是观察研究中国公司的企业改革与全球化的一个重要窗口。

不管怎样，这本书包含的丰富数据，以及几位作者建构的复杂模型，为读者提供了多种多样的解读可能。无论读者具有怎样的基础背景，只要他们对中国和全球的商业管理感兴趣，都必将经历一番欢欣愉悦的阅读体验，并从中撷取到某种有价值、有趣味、充分激荡灵感的东西。

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