“战略不是预测未来，不是输入条件就会得出企业会变成什么样，而是相信这样做企业会变成什么样！战略选择不是‘对与错’的问题，而是‘相信不相信’，然后执行的问题！因此，对未来而言，相比较数字，逻辑更重要！”这是沈老师讲课当中，让我触动最深的一句话，尽管沈老师讲到这点的时候很快过去，但是这种共鸣还是让我很激动。不要谈战略是否正确、对错、好坏，首先要确定的是，你对战略的理解是否端正。

作为咨询行业来说，面对客户会有各种各样的需求，用专业来帮助客户解决问题是我们行业的本分，然而专业有时候并不能带来客户的理解，甚至适得其反。比如在今天的课堂上，沈老师让大家分析了“爹地宝贝”的案例，调动起全班所有人的兴趣和激情，大家都从各自的背景和角度来理解和剖析爹地宝贝及林斌所面临的问题以及给予解决办法，结果当林斌上台分享的时候，你会发现林斌所坚持和所认为的观点从来都没有改变，并没有因为大家的七嘴八舌和老师的循循善诱而发生什么，这就是企业老板的想法与外来咨询的建议最常见的现实状况，也就是老师所讲到的：战略选择有时候不是对与错的问题，而是相信不相信然后执行的问题。相信和行动成为“一个战略发生”的“开始”和“结束”。

课后我一直在问自己一个问题，为什么很多时候老板好像什么都懂，但又对显而易见的状况视而不见又置之不理呢？我想可能这就是“知识经济”时代的困惑。我认为知识经济有两大特点：一是无边界。如果仅仅理解边界内的东西，往往竞争还没开始，就注定了失败。二是高进化。生命周期加快，迭代和进化效率提升。知识严重超载反而导致严重的“知识消化不良”，甚至成为无谓的障碍，把本来就不甚清醒的脑袋搅成了一团浆糊。

我想谈谈对于这个知识经济时代的一些观察和思考，但并不系统，因为在庞杂的知识爆炸中，系统化已经并不重要。系统只是当前人类认知建立的暂时的体系。世界没有真相，只有认知。面对无边界和高进化，我们需要做的是打破系统。

听了林斌的分享，给我的启发是应对知识经济时代的三个关键词：社交、灰度、灵活。

社交

在一个封闭的世界里，有边界的世界里，你的市场越大，你成功的几率也越大，但是一旦这个边界被打破，面向全球化充分竞争的时候，谁也离不开谁，谁能取得更大的市场，谁能在更大的市场有影响力，谁成功的几率也就更大。

社交在今天意味着你跟这个社会对接的能力，林斌能坚持到现在并获得更多的支持，很多来自复旦EMBA的同学们，本质上就是享受到社交的成果。社交体现在三个方面：

一是彼此依存。今天的商业环境中，无论你处于什么位置——公司老板、 部门负责人、供应商、 竞争者、 消费者、政府——你都不得不跟方方面面打交道。你不跟人打交道基本不可能了，这是一个社交的时代。

二是建立信任。经济的本质是交易，社会的本质是交流，而影响交流和交易最关键的就是信任，也就是影响力。所以我们公司的老板王志纲曾说一个人也好一个企业也罢，最成功的一点就是：让人接受你，让人喜欢你，让人离不开你。本质上就是信任。

三是精准对接。通过社交精准对接客户、投资商、供应商，在社交中形成交易。

灰度

华为任正非，腾讯马化腾。为什么最具有时代性的企业都需要灰度呢？也许这不是一个个别的需要，而是普遍的需求。

黑色和白色都太极致了，灰度才有无限可能，才有机会。直观来说，极左为白，极右为黑，中间黑白交汇处自然就是灰色地带。过去人们常以此为贬义词用，实际真实世界中多数事物都不是非黑即白的，而是有灰度的。

用企业家的语言来说，就是该坚持时坚持，该妥协时妥协，难在判断何时该，何时不该。往往正确的事做起来并不累，并不难，反之，如果一件事干得很苦很累很难，你需要反思这件事很可能就不正确。

我认为灰度有三个维度：管理的灰度（人与人的灰度：内部，容忍度），合作的灰度（企业与企业的灰度；外部，共生性，独立和合作，彼此不悖，相辅相成），战略的灰度（企业生存的灰度；突破点，方向性）。

一是管理的灰度（容忍度）。人与人的灰度，内部，容忍度。内部管理上的妥协和宽容。只能是老板，有决策权的人。容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。但也要千万避免灰度泛化。

二是合作的灰度（协作性）。企业与企业的灰度，外部，共生性。独立和合作，彼此不悖，相辅相成。合作不是你加我，也不是你中有我我中有你，而是你是独立的，我也是独立的，但你离不开我，我也离不开你，是彼此依存，是“在一起”，这也就是所谓的生态系统、生态圈。

三是战略的灰度（突破点）。新的市场都产生在边缘地带，发现探索，黑森林。企业运营犹如海中行船，有大方向，但不是按照既定的模式或套路完成，而是在混沌、徘徊、迷茫中把握节奏和平衡，是很多尝试和失败后的精华，一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

企业经营的观念是“战略必有其目的”，比如击退对手，或者获得一定的市场份额，但站在企业战略的角度，克劳赛维茨（战争论）现在最为人所称道的是“不预先设定目标地点”的灵活战略理论。对灵活战略运用集大成者是拿破仑，拿破仑只在能胜利的地点战斗。通常的战法是，设定好目标地点，然后开始进攻，拿破仑的战法是并不事先划定目标地点，而是“可取胜并有意义的地点”，克劳塞维茨指出当初拿破仑之所以能连战连胜，是因为他总是能在取得（决定性）胜利的地点战斗，这种手段常令拘泥于固定目标地点的敌人迷惑不解。

战略并不是目标，首先是一种行动。

——经济学家谢林schelling

战略首先是一种行动，他们以对一个人自己最有利的方式来影响其他人的选择，影响其他人对这个人行动的预期。你一旦采取这样的行动，一个人在限制了自己行为的同时就限制了竞争对手的行为。战略是获得主动权，是超前一步，是影响他人的行为，让自己做的成本最低。

灵活

创新的本质是试错，创业需要的是灵活。我相信很多企业家都有这样的共识，自己也是糊里糊涂的就成功了，鲁莽的干了，也就成功了。小企业可以这样，大企业是否能试错呢。

我之前看过一个本田公司在美国的案例：本田核心是技术，发动机引擎技术。本田汽车1962年开始汽车制造，1970年就向美国本土销售，1982年在美国本土生产，而当时福特、通用和克莱斯勒的产品已经被美国人习惯了，根本无法接受以普通市民为销售对象的日本制造的小型车，因为那是质量还不够高的“便宜货”。

1977年的时候，哈佛商学院的教授，向学生提出一个简单的问题：本田是否应该加入世界汽车行业。他给回答是的学生打了不合格的分数，原因是1、市场已经饱和；2、日本和欧美已经有汽车制造优秀的竞争对手；3、本田公司几乎没有汽车制造的经验；4、本田公司没有汽车销售的渠道。

但本田很快在美国市场立足，后来麦肯锡《战略的视点：本田成功背后的故事》，得出惊人的结论：本田的战略是在无数次失败中创造出来的。所以创新的本质是试错，成功的机会一是运气，二是能力。因此经济学上有很大一个学派就是“能力学派”，其揭示了“人员因素”和“创造性”的重要程度。

其实林斌今天的成就也是在不断的试错中发展起来的，但林斌本人身上的创业情怀和能力也是其坚持到今天的关键因素。

社交、灰度、灵活，是我在这两天沈老师的战略课堂上众多的案例分享中的一点思考和感悟。对于做咨询行业的我来说，自己企业并不像制造类的企业，智纲智库最大的优势就是“战略感知”，感知正在生成的未来，对未来而言，相比较数字，逻辑更重要！