美联航3411航班因超员而引发的乘客“血案”在互联网上饱受热议。4月12日，我们推送了金立印教授的专稿《美联航“摔”乘客：下一个会是我吗？》，文章阐述了航空公司应当如何做好服务失败的应对及补救，引发了读者的热烈讨论和思考。今天，我们邀请了三位教授，分别从组织行为、管理科学和企业伦理三个角度再度撰文，进一步深入分析和总结该管理案例，给企业界和管理者以启发，避免类似事件重演。让我们一起来看这堂精彩的微课。

鲍勇剑 教授：临场应变管控“奶酪漏洞”，避免悲剧重演

徐以汎 教授：当“超订”发生，如何做好运营管理？

郑琴琴 教授：“金钱失效”了，还能怎么办？

临场应变管控“奶酪漏洞”，避免悲剧重演

鲍勇剑 教授

加拿大莱桥大学管理学院副教授

复旦大学管理学院EMBA特聘教授

这又是一起不能识别临时组织现象，无法临场应变的案例。为这个座位，美联航付出了7亿美金的股市波动价格。二十一世纪的组织都是临时组织，没有例外。同时，现在比任何时候都需要临场应变能力。

管理新现象：临时组织成为常态

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“临时系统”（temporary system），伦丁（Rolf Lundin）用“临时组织”理论（theory of temporary organization）概括管理新现象。他们的开拓性研究直到最近才被重视。因为我们认识到日常商业活动充满了“临时性”，临时组织已经是新常态。

首先，任务临时。日常订单经常要加入新要求；其次，时态临时，长短节奏不一。项目的起始结束有心理时态，不是只有机械时间。再次，团队临时。成员来源、组合和角色分配经常变化；最后，届时转换临时。从一个状态转向下一个很难提前定时定量，需用双方像接力选手一样带跑和送跑一段。结合我们的研究，临时组织可以概括为4T，即任务、时间、团队、转接（Task，Time，Team，Transit）。

通过美联航事件，我们了解到航空业内部怎样用大数据分析和刚性的政策管理预订。航空公司的员工一丝不苟地像瑞士钟表一样执行公司的商业策略和政策。可是，问题就出在严格执行公司政策上。它把活生生的商业场景变成冷冰冰的数字。

现代组织运营模式像周而复始的瑞士钟表还是布满漏洞的瑞士奶酪？传统组织视结构像瑞士钟表一样。现实中，组织经常受到内外突发事件的打搅，组织成员不得不承担临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。因此，组织过程更像有漏洞的瑞士奶酪。我们研究发现，对临时任务的误解已经不是个案。临时组织特征穿插在企业大大小小的活动之中。为适应急剧变化、高度不确定和社交媒体盛行的环境，企业必须要适应“临时性”。为此，组织思维要从“瑞士钟表”向“瑞士奶酪”模式演变。而临场应变是管控奶酪漏洞的必备能力。

临场应变是管控“奶酪漏洞”的必备能力

临场应变源于现场舞台艺术的即席发挥。相比其它艺术形式，例如电影，电影是修修补补的幻术。生产过程中的瑕疵可以技术处理掩盖，然后是“完美无缺”的复制。而舞台表演每场都是现时生产。即席发挥的效果只能是昙花一现，可遇不可求。一边是能够修补的重复再生产，一边是灵光乍现的现场生产。复制（再生产）与生产，只有后者有令人如痴如醉的即席发挥。也因此引发管理者的关注。

舞台现场表演艺术，特别是爵士乐，与现代管理具有极大的相似性。它不在艺术地位，而是在生产过程的特征：1）现场不确定因素；2）紧迫的任务时态；3）决策与执行同时发生；4）活动旁观者可能成为事件参与者；5）当场表现效果不一定能下次重复，只能不断排演。从这个意义上讲，管理也是巡回排演！稍稍不同之处在于，艺术家称之为“即兴发挥”，管理者应该视之为“临场应变”。美联航员工显然缺乏临场应变的能力。它“罪”在高层的策略缺失。

类似美联航危机的临场应变在医院、救火现场、工业事故和公共事件现场经常出现。除了用奖励或赔偿方式做一些情感上的安慰之外，我们极少看到事后管理总结。它有下面的原因：1）人们视临场应变为非正式的、偶然发生的，而管理的重点在维持正式组织的日常运作上。2）没有方法去应对触发临场应变的不确定性，部分接受命定的不可知。3）没有理解“表演就是不断排演，即席发挥不过是一场不许中断的排演”，以至于临场应变以粗糙的、下意识的形式重复，没有不断进化为组织能力。

在临时组织状态下，管理者必须边想边做，边做边想。它要“现场、即时、创造性解决、紧迫的挑战”。

临场应变的一个经典例子——“阿波罗13号” 的失败和安全返回。它扩大了人们对关键未知之处的认知。1970年4月11日，美国宇航局第七次载人登月火箭“阿波罗13号”发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，4月17日，“阿波罗13号”安全降落南太平洋，体现了人类最大限度的临场应变能力。这次临场应变被认为是航空历史上最成功的失败！因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。

强渡英吉利海峡发起二战总攻之前，美军后勤规划细致到埋锅造饭的器具数量。当时，艾森豪威尔将军强调：战前，规划，规划；一旦开战，忘记规划。所谓“忘记规划”是为了强调临场应变的必要性。

上世纪，圣吉（Peter Senge） 发动过一场对稳定的农夫组织的反动，创造出“学习组织”。现在，轮到临时组织用临场应变发动另一场组织革命。

避免临时组织的危机。这就是美联航危机给每个企业的启示。

当“超订”发生，如何做好运营管理？

徐以汎 教授

复旦大学管理学院管理科学系系主任

对待超订的一般做法

从技术的角度来说，超订是航空公司管理通用的做法。对管理层而言，最重要的就是超订线的管理，即制定怎样的超卖策略。如果发生了超订，第一步就是寻找志愿者，对志愿者进行赔偿。如果仍然没有找到志愿者，那么一般的情况下，就是提高赔偿的水平。如果赔偿提高到了上限，仍然没有志愿者，航空公司一般有权来选择被拒载者，而通常的做法，公司会从盈利的多少出发，选择被拒载者。

从乘客的角度来说，乘客需要明白相应的管理规则，如果发生了被拒载，作为被拒载者，应该正确面对这个现实，才能够维护自己的权利。

从美联航管理层的反应来说，CEO并不认为联航的员工成为超级用户有任何不妥，换言之，美联航并不认为他们的管理失当。

从事件中警察作用的角度来说，作为美国的警察，是不是存在滥用权力的情况？是不是存在滥用权力被允许的情况？反恐不应该成为警察滥用权力的借口，这点尤其值得我们警惕。

如何正确管理“超级用户”？

回到这次事件，该航班上的矛盾并不是因为超订引发，而是因为美联航的四名员工要搭乘飞机，因此机组强行寻找四名被拒载者。

从商业的角度来看，美联航的员工，此时实际上成为了“超级用户”，享受特殊的权利。这种权利并不符合市场经济原则。我们可以考察东方航空的做法，东航的员工需要搭乘飞机，是在起飞之前必须仍有空的舱位。如果该航班当时没有空余的座位，即使是员工，也不能乘坐这次航班。

一家好的航空公司应该如何优化自己的运营管理呢？

第一，树立并践行“顾客是上帝”的观念，诚心诚意为顾客服务。第二，实施有效的管理，安全方面、航空运营方面、危机应对方面都是重中之重。其中，当然就包括超订的管理，尤其是超订线的管理。第三，航空公司必须加强硬件和软件方面的管理，需要一流的设备、精干和高素质的员工。

最后，我想特别强调一点，就是从商业的角度去谈公平性。美国一再强调公平，但是美联航这一次的做法，美联航对自己员工的超级用户的待遇，很显然是破坏市场经济原则的。

“金钱失效”了，还能怎么办？

郑琴琴 教授

复旦大学管理学院企业管理系副系主任

以往各航空公司通用的金钱补偿做法，似乎不再奏效。我们不妨借用两个最经典的伦理理论，来重新思考美联航当时所面临的伦理困境。

效用理论：大多数人利益最大化的结果导向

面对少数“不配合”的乘客，耗费几小时僵持不下，而金钱补偿的尝试又遭遇失败，此时对追求准点率和高效飞行的航空公司而言，如何最快、最好地解决问题呢？

现实情况是，当时需要搭乘的乘客人数已超出荷载人数，在不顾周围有乘客提出异议的情况下，美联航的机组人员要求警察介入，并默许了警察采用粗暴的方式强制乘客下机。机组人员的主张想必是基于效用理论的：我们完全是为了保障大多数乘客的利益，同时为了保证飞行安全考虑，才果断采取措施牺牲少数几位“不配合”乘客的利益。

这不禁令人联想到父母教训“不听话”孩子的场景，通常在劝说无效的情况下，父母最终很可能也会采用粗暴了断的方式来解决问题。众所周知，通常航空公司人员对待乘客的态度不会如此粗暴，之所以会发生本次暴力冲突，也是人际沟通中自我状态的“孩童”和“父母”状态的心理定位，从而形成了“控制型父母”对付“叛逆型孩童”的行为表现。

回到效用理论，这种基于结果而进行伦理困境决策的效用理论，往往也存在一个致命的缺陷，就是忽视了对所牺牲的那些少数人最基本权利的尊重，为了大多数人利益最大化的结果并不一定能证明行动过程的正确性。

道义论：伦理原则的坚持

与效用论不同，道义论强调基于伦理原则的决策制定过程，考量的是过程是否符合伦理道德，而不是以结果为重。回到这次的美联航事件，公众很大程度上无法接受的是粗暴的处理过程和机组人员的冷漠。哪怕事后美联航高管出来道歉，也无法平息大众的负面情绪。基于伦理原则的道义论，更关注对个体基本权利的尊重，哪怕是对那些少数“不配合”的乘客，航空公司也应该采取各种可能措施，直至劝其自愿下机。

如前述父母对付“不听话”孩子的时候，我们当然还是希望通过对其理性地教育和劝说方式，使孩子能积极配合、顾全大局。纯粹靠物质利诱方式来解决问题，虽然短期来看暂时解决了问题，但长期以往也可能会使结果大相径庭。

可见，道义论也不是尽善尽美的，正如前面效用理论所关注的结果合理性，道义论往往会过于关注过程而导致整体结果的不尽合理。作为管理者，也可以借此事件好好思考下，如何更巧妙地将两个理论兼容并蓄，使企业未来不再陷入伦理困境。