在之前的推送中，我们分别对“创新的本质”、“创新的层次”进行了全面的分析。接下来，我们关心的是企业如何识别创新点，如何实现从0到1的创新过程。围绕这一主题，Prof. Peter C. Wilton重点从“客户价值”的角度进行了细致讲解。我们结合华为的案例，从“面向未来”的角度进行了补充，从而构建了“导向客户+面向未来”的两层面创新体系。

一

客户导向

创新有风险，不创新则是最大的风险，甚至是灭顶的风险。对如何发现、如何识别创新机会，Prof. Peter C. Wilton提出了如下四部曲的思路。在Peter教授的基础上，我们补充了“四部曲”发挥作用所必须考虑的“时间维度”和“文化维度”。

创新机会识别四部曲

了解客户体验度，即客户对所提供价值的评价。

Peter教授构建了一个客户价值的衡量方式：

其中：① 相对价值来自两方面：效果和体验。效果有关价值是否真正传达；体验有关传达过程的主观感受。

② 相对价格同样来自两方面：基本成本和其他生命周期成本。基本成本有关提供产品和服务的费用等；其他生命周期成本则包含了服务、沟通等一系列成本。根据客户价值的衡量方式，真正的创新点来源于相对价值（RB）的提高，而非相对价格（RP）的降低。Peter教授指出，在UCB的市场营销教育中，降价策略是最懒的策略，是容易考试不及格的策略。

分析客户忠诚度区间，寻求连续性创新机会。

客户的容忍度区间，也叫做客户的忠诚度区间，处于“可以容忍的最低价值”和“可以想象的最大价值”之间。在该区间里，客户价值可以被改进，行为性忠诚度可以被激发，是连续性创新的机会所在。

连续性创新机会的识别

重新想象一切，从客户视角构建最好的客户体验，需求颠覆性创新机会。

在既有的忠诚度区间里，进行创新，是难以获得态度性忠诚度的。这需要我们发挥“无用”的精神，重新想象一切。Peter教授通过头脑风暴，让大家想象一个理想化的酒店，并探讨出了个性化酒店的新模式，以取代传统标准化酒店的旧模式。重新想象一切，重构了消费者忠诚度空间，并以超越客户期望的方式完成了对既有产品和服务的颠覆性创新。

颠覆性创新机会的识别

确定足够好的战略，面临两个思路：连续性创新和颠覆性创新。

相信结合Peter教授“识别创新机会”的方法，我们可以更加容易的界定，哪些属于连续性创新，哪些属于颠覆性创新。

“四部曲”发挥作用的基础：文化维度与时间维度。

从文化维度来看，“创新”可以大胆想象，但“创新的执行”一定要有执行条件和商品化的基础。从时间维度来看，“创新”必须用一连串的微创新以实现最终的颠覆式创新，否则就可能出现“领先半步是先驱，领先一步是先烈”的场面。

二

未来导向

在分析了客户导向的创新机会识别之后，我们着重从未来导向进行机会识别，由此，我们构建了两面向六维度的机会识别模型：

“

愿景化引领

愿景是做正确事，指明了企业要到哪里去。因此，基于愿景进行创造，是基于现在、瞄准未来，并创造性的构建执行路径的手段与方法。以未来定义未来，以未来定义现在。在后文管理创新的流程中，我们还将重点论述，在此我们不赘言。

数据化驱动

2009年，Google提前几周成功预测了甲型H1N1在美国的扩散趋势，让美国疾病控制中心倍感震惊；Amazon、Dell、Uber等企业的动态定价策略，成功的平衡了市场的供求关系；2012年，美国零售商Target比孩子的父亲更早的知道了孩子早孕的事实；Apple 10亿美元投资滴滴，一定不是普通的投资交易，而是基于滴滴数据所畅想的智能汽车的时代……数据是新的“石油”，Google、Amazon、Apple、Facebook……是新时代的“矿商”。

① 大数据是一种最有价值的新能源。数据对真实世界进行了逼近（Descriptive），对未来世界进行了预测（Predictability），它全面刻画了客户现在以及未来的行为特征，并为客户忠诚度的提升提供了“可以想象的最高价值”。大多数企业都从一个侧面获得了数据资源，而Google和Facebook则是尽可能全面的刻画。

② 大数据是“识别创新机会”的重要工具。大数据的核心是预测，一切皆可量化，一切皆可预测。数据没有折旧，可多次应用，且存储时间段越长，越有价值。通过“预测”，我们可以了解现有产业“忠诚度区间”的移动方向，并获得基于未来价值的颠覆性创新机会。在数据驱动下，Prof GreGory La Blanc认为所有的公司都是软件公司。沃尔玛是软件公司，它用数据刻画了商品流，商店只是他们数据的商业化应用而已……

③ 运用大数据调整战略、创新模式、赢得客户忠诚度。GE将100多个传感器植入发动机，收集有关运转、温度、湿度、气压等数据，并为客户提供数据解决方案，帮助客户降低成本、延长发动机寿命、提供针对性的维保方案，而发动机只是他们数据收集的入口而已……“产品终端化、服务产品化”是数据驱动下的商业模式，360将杀毒软件终端化，提供广告服务获得收益；淘宝将使用免费化，获得与EBay的竞争胜利，并提供广告服务与金融服务……数据让我们可以“重新想象一切”。

理论化突破

只有理论的突破，才能带来工程的创见，只有工程的创见，才能带来商品化和应用。因此，理论化的突破，也是创造未来的关键变量。

在华为的创新机会识别模型中，华为聚焦于两个维度：一是现实的客户层面，即Peter教授所讲授的客户价值改进与重构中的创新机会，例如华为交换机从“可以忍受的价值”向“可以想象的价值”不断创新迭代；

二是理想的未来层面，是基于基础科学突破基础上的工程创见和应用产品，以及将其商品化的过程。例如，华为最新发布的麒麟960处理器，实现了华为在处理器业务上从追赶者到领先者的跳跃。因此，企业在创新中，需要成为客户层面与未来层面结合的现实的理想主义者。

三

重新想象一切：

两个层面、六个维度

Peter教授着重从“客户视角”识别创新机会，并给出了具体的操作思路。然而，“创新机会”不仅仅来自于客户，更来自于未来，即用未来定义未来。客户即便清楚的知道自己的价值诉求，也很难清晰的定义其价值诉求的实现形式。亨利·福特说过：“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我:‘一匹更快的马’。” 因此，在Peter教授的基础上，我们试图构建包含两个维度的创新机会识别模型：① 客户维度的价值创造；② 未来维度的价值表现形式。关于“未来维度的价值表现形式”。由此我们构建了两个层面、六个维度的创新机会识别模型：

创新机会识别模型

学习Peter教授从“客户层面”开发的创新机会识别四部曲，结合华为从“未来层面”进行创新驱动的模型，我们在综合分析的基础上，构建“平衡而又有区别的两层面创新机会识别模型”。该模型的两个层面，分别是：

① 客户层面的“推动模式”，以客户价值“推动”创新。推动模式都试图先把握需求，然后再为之规划具体的运作方式，以确保能在恰当的时机将恰当的资源调配到恰当的位置。具体的操作方式从以下三点考虑：结构化成本的降低、网络化价值的提升和社会化价值的创造。

② 未来层面的“拉动模式”，以未来定义未来，以未来定义现在，并识别实现未来过程中的创新机会。灵活的拉动模式，则试图先定义未来，然后再为客户呈现未来。通过“现在”与“未来”之间的差距，寻求创新的机会。具体的操作方式从以下三点考虑：愿景化的引领、数据化的驱动和理论化的突破。

领导者应该尽可能地推行“拉动模式”的创新方式，拉动模式颠覆了制造、产品开发、服务设计和交付及其他活动中习以为常的顺序过程和信息流。这样做的目的就是要从市场开始，从未来层面，从未来往现在地把企业的每一步关键操作都连接起来，从而能及时地响应包括客户需求、客户偏好、竞争环境或者内部困难的变化。

后记

UCLA重新想象一切

75年前，UCLA安德森管理学院将其核心价值观确定为 “Think in the Next”，我们可以将其翻译为“用未来定义未来”，这与我们游学的“创新”主题遥相呼应。安德森管理学院的价值观，细化为三个方面：

① 分享成功（Share Success）：创新不是为了赢得竞争，而是为了合作创造社会的美好未来，即“社会价值”。

② 大胆想象（Think Fearlessly）：无限制、无边界、不墨守成规、自由的、大胆的想象、实验和创新。

③ 推动变革（Drive Change）：行动导向、务实、以行动推动变革，通过行动创造未来。这与胡适先生“大胆的假设，小心的求证”的论述如出一辙，对于“创造力”与“创新”的培养有很大的启发。

UCLA安德森管理学院的价值观

本感悟根据Prof. Peter C. Wilton和Prof. GreGory La Blanc的授课观点整理，并对课堂讨论的内容进行了归纳总结，文中也包含了作者的思考与感悟。文中引用了华为的案例。