复旦大学EMBA项目美西游学之旅从10月25日开始，为期约两周。本次游学，同学们在加州大学伯克利分校（UCB）、加州大学洛杉矶分校（UCLA）聆听著名管理学家对创新等的前沿研究。并造访了斯坦福大学、Autodesk等领袖级企业。我将按讲课顺序，整理大师们的真知灼见，并结合本人的学习感悟，与良师益友进行知识分享。

我们根据UCB和UCLA六位教授的精彩授课，结合个人的感悟和提炼，将两周的学习课程整理为六大主题：

① 把握创新的本质；

② 超越创新的层次；

③识别创新的机会；

④ 管理创新的流程；

⑤ 领导创新的哲学；

⑥ 提升创新的能力。

我们将围绕以上六点，整理大师们的真知灼见，并结合本人的学习感悟，与良师益友进行知识分享和切磋。本次感悟，我们将对“创新的本质”作深刻分析和有效把握，这是“创新”与“创造”的基础。

领导创新力修炼的框架

一

创新的本质：价值创造

 “创”是破坏， “新”是“开始”。“创新”，就是向客户高效的创造及传递价值的意愿与行动。Prof. Peter C. Wilton对柯达、黑莓、特斯拉和苹果等案例进行了深入分析，认为“创新”不局限于技术创新，更多的与商业假设有关。这也呼应了吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中的经典论断：商业模式是根本，技术只是加速器。

根据蓝海战略对“价值创造”的论述，其本质上包含以下五点：

① 创造和获取新的客户需求，并创造对应的价值；

② 开创全无对手的市场空间；

③ 摆脱竞争漩涡；

④ 打破价值和成本之间的取舍定律；

⑤ 构建同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统。

所以“成本”与“价值”成为创新的两个关键变量，需要有不断的“破”和“立”的循环往复过程。

根据上图，价值创造的两个核心：

① 结构化的成本降低，不是简单的生产成本和管理成本的降低，而是系统化的降低产业运营成本、突破式的降低交易成本。例如，钢铁电商以产业流通数据为基础降低了银行信贷的交易成本，提升了全产业的流通效率，是结构化的成本降低；

② 网络化的价值提升，也不是简单的性能增加，而是整合化的价值网络、无缝式的客户体验。例如，太阳马戏团整合了马戏与戏剧，创造了前所未有的艺术盛宴。“结构化的成本降低”是“创”的过程，剔除了原有竞争的低价值元素；“网络化的价值提升”是“新”的过程，增加了原有竞争未提供的新元素。“创新”的过程，就像艺术家的雕塑过程，去粗取精，艺术化的创造。

相较于柯达，数码相机超越专业摄影师，为普罗大众创新了“人人都可以成为摄影师”的低成本高价值体验；相较于黑莓，苹果为人们创新了一键直达的美好数码生活；相较于Blockbuster，Netflix为人们创新了“高枕无忧”的影音享受；相较于“酒店在哪你要去哪”的五星级酒店，Scandic2Go和Snoozebox创新了“你在哪酒店就在哪”的舒心体验；相较于Nestle“为快节奏生活提供便捷咖啡”，Starbucks创新了“为快节奏生活提供生活驿站”，Starbucks用4美元的咖啡战胜了50美分的咖啡……

二

创新的依归：客户忠诚度

1. 创新是所有商业成果的关键动力

Prof. Peter C. Wilton创造性的提出了创新的逻辑：

① 创新推动“客户价值”的增长；

② “客户价值”的增长提升“客户忠诚度”；

③“客户忠诚度”推动“发展、利润及领导声誉”，促进企业“可持续发展”。而在以上的创新逻辑中，核心枢纽是“客户忠诚度（Customer Loyalty）”，而非“市场占有率”。

创新的逻辑

Prof. Peter C. Wilton将“客户忠诚度”分为两类：

① 行为忠诚度，如复购率等；

② 态度忠诚度，如喜欢、口碑传播、引荐等。

更重要的是，Prof. Peter C. Wilton将行为忠诚度和态度忠诚度进行了实证分析，得出了以下颠覆性的结论：

① 客户忠诚度比市场占有率对利润的贡献重要20~30倍；

② 客户忠诚度比成本降低对利润的贡献重要3倍；

③ 行为忠诚不代表态度忠诚，高复购率不代表可以“高枕无忧”，有可能是消费者别无选择；

④ 态度忠诚度是创新逻辑的核心，可以通过“差异化”与“开创性”的布局来获得。

2. 创新以提升客户忠诚度为目的

有关“客户忠诚度”与“市场占有率”对创新的影响，结合Prof. Peter C. Wilton的讲述，我们构建了如下的分析框架，并分析了企业创新的四种情形：

创新的“约哈里之窗”

① 创新盲点区（高市场占有率，低客户忠诚度）：不知道自己不知道，企业此时容易被表面的高市场占有率麻痹并放松警惕，易被颠覆而不自知。且因为其已有的高市场占有率，一旦新进入者具有颠覆式创新的能力，企业往往会出现断崖式下跌。每当新的创新发生，最先倒下的往往是以前做的比较好的。

② 创新开放区（高市场占有率，高客户忠诚度）：知道自己知道，具备“独特性”、“先发性”和“强关系”，能在较长时间内获得“客户忠诚度”。但也不能故步自封，需要围绕客户价值不断自我进化；

③ 创新隐藏区（低市场占有率，高客户忠诚度）：不知道自己知道，企业具备独特的价值创造与传递方式，但自己并未察觉，若能将其放大，必能从低到高，实现市场占有率的反转；

④ 创新未知区（低市场占有率，低客户忠诚度）：知道自己不知道，此时企业处于相对弱势的位置，但也处于边缘位置，具备灵活化、低成本的创新机会，既要进行维持性创新谋求现有市场，更要进行颠覆式创新重新定义市场。

因此企业必须警惕盲点区，揭示隐藏区，并通过战略创新活动从未知区向开放区过渡。

三

创新的启示

结合Prof. Peter C. Wilton对“创新”深入浅出的解读，我们结合中国的实际，对创新的本质有以下几点感悟：

1. 没有行业可以豁免，所有行业都可能被颠覆。从IT行业到制造业（如汽车业、钢铁业等），从零售行业到贸易行业，从第三产业到第一产业。因此，“开放”是一切创新的前提。底特律曾经的开放（世界上首次允许马车遍地的路上跑汽车）造就了其“汽车王国”的地位，也因为现在的封闭（美国唯一一个州不允许Tesla直营）走向了破产。

2. 颠覆源于原有产品或服务的不到位。那些未被解决的问题、未被提供的产品/服务、未被正视的客户、未被降低的成本、未被优化的价值……都是有待寻求的创新点。Prof. Peter C. Wilton用黑莓与苹果的例子，深刻的分析了黑莓陶醉于“行为忠诚度”，忽略了“态度忠诚度”，其“商务应用”被苹果“无所不有的应用”而打败。

3. 任何创新都有风险，而不创新是企业最大的风险。企业可以承受“创新的风险”，但往往难以承受“不创新的风险”，因为那是“灭顶之灾”。Netflix除了战胜Blockbuster之外，其流媒体业务碾压性的战胜了AOL（美国在线），参照下图所示：

4. 实现平衡的创新组合需要领导创新力的提升。创新力，即能够管理两种平行（连续性创新和颠覆性创新）但又有区别的创新文化和风险模型的能力。创新的风险可通过构建平衡的创新组合而减轻。

后记

UCB的创新精神

Prof. Peter C. Wilton用创新的方法为我们上了一堂创新课。这一切都源于UCB的创新精神。哈斯商学院在MBA/EMBA教育中，通过对“学生”和“雇主”的价值重塑，塑造学生的“非连续性思维”而非“线性思维”，提供雇主“选择UCB而非斯坦福的毕业生”的差异性，构建了其MBA/EMBA教育的四个原则：

① 质疑精神（Question the Status）；

② 自信而不自负（Confidence without Arrogance）；

③ 终生学习（Student Always）；

④ 超越自我（Beyond Yourself）。

这使得哈斯商学院从1899年以来，一直都是美国MBA教育的领导者之一。哈斯商学院的MBA/EMBA课堂上，总有25%的学生是已经毕业的学生，免费的、开放的进行自我质疑、自信塑造、终生学习和自我超越。

与UCB相比，复旦有“自由而无用的灵魂”，有“非连续性思维”，有“开放、自由”的精神，有“无用”的创新，更应该有“终生学习”的精神和“超越自我”的坚韧与努力。

UCB哈斯商学院

本感悟根据Prof. Peter C. Wilton的授课观点整理，并对课堂讨论的内容进行了归纳总结，文中也包含了作者的思考与感悟。

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