导读：

经营不善被淘汰是优胜劣汰的游戏规则，而锐意提高竞争力，积极投资新技术的优秀企业为何仍然丧失市场的领先地位？

西尔斯：在最好的时光失败

企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位？这里所说的不是任何其他企业的失败，而是一些优秀企业的失败——那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业。当然，导致企业失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发的管理良好的企业，却仍然丧失了市场的主导地位。

这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业；发生在制造业和服务业。例如，西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck，简称西尔斯公司）就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超过2%。它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。

西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯既没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”

但今天已经没有人会去这样评价西尔斯公司。不知是什么原因，西尔斯公司完全错过了折扣零售和家居中心（Home Centers）——一种以销售家居用品、技术或服务为主的，采取自选等自助服务方式销售的零售业态（如家居建材商店、家电量贩店等）的出现。在目录零售风起云涌的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出，“西尔斯在拿出17亿美元的重组资金之前已经亏损了13亿美元（在1992年）。西尔斯的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。”

另一位评论家则抱怨说：西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现、不断重复却从未实现的有关情况好转的预测已经降低了西尔斯的管理层在金融和商业界的公信力。

令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时期（20世纪60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨公司和万事达公司抢占了其在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。

IBM：大象为什么会跌倒？

在一些行业，这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例：IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任何一家主要生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司（Digital Equipment Corporation）创建了微型计算机市场，此后其他一些管理积极的企业像通用数据公司（Data General）、Prime公司、王安电脑公司（Wang）、惠普公司和利多富公司（Nixdorf）等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的独立个人电脑部门。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场，苹果公司和IBM公司却落后行业领先企业整整5年。同样，建立了工程工作站市场的企业像阿波罗公司（Apollo）、太阳微系统公司（SUN）和硅谷图形公司（Silicon Graphics）都是该行业的新兴企业。

像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界上管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有企业都应学习的典范。以下就是一段对数字设备公司的评价（1986年）：“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心了，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司（Mckinsey）浓墨重彩地加以研究的一家企业（后来将研究成果以《追求卓越》一书出版）。

数字设备公司的资源重组

但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司：数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型计算机产品的销售已经枯竭，进行了两年的重组计划惨淡收场，预测和生产规划系统完全失灵，削减成本远远无法重塑赢利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和工作站的出现。和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出的。

在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。