横河在全球45个国家和地区拥有88个分支机构，在中国西安、苏州和无锡有分公司。作为一家日本企业，该公司的海外经营理念不是“落叶归根”，而是“落地生根”。如今，日本横河总部的不少战略性产品都已转移至新加坡生产，包括医疗、航空等设备的生产与服务。其机电产品主要为工业自动化控制系统，结合硬件及软件，广泛用于石油精炼、钢铁和发电等行业，战略合作伙伴包括英国石油、壳牌石油、大庆油田，以及国内主要炼钢企业、日本所有核电站等。

整个新加坡的发电、海水淡化和垃圾焚化系统都是由横河机电提供的。全公司共有2000多名研发人员，但企业定位不是产品制造商，而是服务型企业或者说建设工程公司，旨在整合资源、集结智慧。每年研发投入占总营业额的10%，高于竞争对手Honeywell (6%)、ABB（4%） 和西门子（7%）等。经营资金的优化，决定了企业的可持续性成长以及在市场上的差别化竞争。产品，只是一个载体，其本身增值性并不大，真正有价值的是其平台服务。

横河生产活动依赖的人，而不是设备。因此十分注重人力资源的培养，特别是最基本的人员现场应变能力，也就是现场力。现场力就是组织能力。相较于正确策略的制定，以正确方式持续执行难度更高，能够坚持正确执行，将正确策略落实于执行面的主角，既不是企业经营者，也不是策略谋士，而是承担企业执行的“现场”。横河的经营理念是ETS，即Enterprise, Technology和Solutions，企业经营本色、技术创新和增值服务。横河细胞单元生产方式的两大驱动元素：一是“拉动式”生产，后续工序拉动前期工序生产，同步化运作，中间在制品库存不存在。

二是及时概念的展开，不多不少，不早不晚，不存在完成品仓储的需要。“多工序”、“多重角色”，战力走动式，在工艺流程中，每个人都能完成整机组装，把质量带进去，这样质检人员就不需要了。在跨国一体化制造生产过程中，坚持“保持动个不停”的运作原理。比如说，零部件生产在印尼进行，从下单到成品返回新加坡，只需要三天时间。

库存问题：一般人认为批量生产成本低、效率高，但库存其实是巨大软性成本。在组织架构里，设置CRO（Cost reduction officer），兼职不兼薪，展开跨部门成本合理化运营。“现场”、“现物”、“现实”的三现主义实践。所有努力的目的是为客户创造价值。

时间作为一种经济资源，其稀缺性体现在以下两个方面：一是时间不能够储存，淡季的时间不能用于旺季生产；二是时间不能够替代，是唯一最缺乏的资源。若不管理好时间，就无法实现竞争优势。企业运作山有四个时间观念：水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间认为，运作总需要时间，总滞后于思维，因此只能争夺市场份额，却对客户个性化服务需求缺乏关注。

垂直时间是企业面对市场环境和客户需求，主动采取措施以引导或者适应客户需求发展方向的时间维度。企业为了满足客户个性化的需求，不应一味停留在水平时间进行时间压缩，而应在垂直时间上对客户需求进行分析。零时间企业坚持即时适应法则，在组织内部采用资源整合管理，强调整体和个体的配合，具有敏锐市场洞察力，可把握市场发展方向。

零时间=客户化服务+即时行动。零时间企业通过垂直时间看到未开发的市场，就会着手占领新兴市场，进入新市场的阶段就是负时间。压缩时间对企业具有重要战略意义。

企业面对竞争，无法摆脱产品化竞争的趋势。但这种竞争方式无法推动企业持久发展，因为追赶没有尽头。依据成本而非价值进行销售和竞争的产品的企业，就会陷入“产品化”竞争陷阱。除非转向服务创新，否则仅仅专注于产品创新已不足以维持低位，开发一套全新的创新路径，以便创建、开发和管理一个服务平台。