“创新”不仅是艺术的创意行为，也是有序的组织化行为，企业必须建构完善的、不断循环重复的创新流程，才能驱动创新文化与创新组织的构建。由此，在之前三个感悟的基础上，我们优化创新的流程，并进行有效的管理。

领导创新力修炼的框架

Prof. Mark Coppersmith在总结了多个“管理”创新流程的基础上，提出了四阶段模型：愿景目标——创新组合——创新发展——执行和商品化。Mark教授针对其中的第三阶段，开发了“5I创新管理流程”：

① Identify：问题识别；

② Investigate：调查分析，并提出潜在解决方案；

③ “I”pothesis：开发商业假设；

④ Iterate：迭代更新；

⑤ Impact：投入市场获取反馈。

5I创新管理流程

结合Mark教授“管理”创新流程的观点，我们结合熊彼特的观点，重新整理得到了“4E管理创新流程”，参照下图：

管理创新的4E流程

一、Envision：共启愿景

共启愿景，是创新的出发点

愿景，是做正确的事，正确的事，就是领导一群人达到大家预想不到，但另一创新阶段的目标。由此，共启愿景是创新的出发点。创新的首要任务是愿景创新，即敏锐感知周围世界的变化，并创造引人注目的未来愿景的能力和行为。

① 通过愿景管理注意力就是创造专注，张小龙在红包大战的总结会上将微信支付的愿景总结为“更好的移动支付体验”，而非“支付的频次和数字”，从而创造了微信支付的异军突起；

② 愿景激励和鼓舞员工将目的转化为行动，将未来的目的转换为分阶段、有目标的路径体系；

③ 领导用行动和象征建构和调动意义，从而使得微小创新有了未来的意义。

愿景的开发，不是“以现在定义未来”，而是“用未来定义未来，用未来定义现在”（乐视贾跃亭）。任何在现有环境约束下，对未来的思考都是狭隘的、无益的，甚至是有害的。以空杯心态，以“无用”的精神，探索未来的时代，并以此为出发点定义未来和现在，才是愿景的应有之意。乐视横跨七大生态，他们定义了未来的出行生活、娱乐生活和品质生活。生活在现在的人总是嘲笑生活在未来的人，谁料乐视已经全面进军美国。

共启愿景，需要面向未来

结合复旦EMBA英国游学中伦敦商学院拉杰什教授的观点，企业在创新文化的建构中需要坚持三种态度。

① 关注未来市场。这是推动创新的最重要的文化特征。遗憾的是根据一些预计，大公司CEO平均只花3%的时间来考虑未来活动。

② 愿意牺牲现在换取未来。创新公司更愿意推陈出新，它们乐意降低现有累积投资的价值。

③ 容忍风险。创新公司的管理者更能容忍风险，又避免灾难性风险。

二、Explore：创新开发

创新开发，是创新的价值点

值点的开发，即寻求痛点。痛点的本质，是用户的刚性需求，是未被满足的刚性需求。这要求我们必须以用户为立场，进行发掘、评估与选择。在《哈佛商业评论》1960年的经典文章《营销近视症（Marketing Myopia）》中，Levitt一针见血地指出了“产品-技术导向”所带来的“创新盲区”，并提出了“顾客导向”是走出盲区的关键。Mark教授，以Sony为案例，讲述了VHS如何战胜Betamax，尽管后者技术更好，但是VHS通过购买电影版权，解决了消费者选择录像带的原因“获得更多的观影选择，而非录像带本身”。

创新开发，需要导向客户

以客户为中心，我们必须坚持以下几点：

① 以用户为中心的价值创造体系，一切服务于用户。

② 企业不能独立创造价值，用户参与设计、创造、生产等全环节，从单方向的互动变为多维互动，并导向群体创造。

③ 在此背景下，传统依赖信息不对称和地位不对称而产生并盈利的行业，将受到极大的挑战。企业必须重视客户地位上升的商业民主化潮流，并进行积极的自我调整与完善。

④ 用户需求碎片化、个性化。按需定制、C2B等运营模式成为创新的趋势。

⑤ 通过互联网桥接巨量的、长尾的、分布式的、碎片化的用户，更大范围的降低交易成本，更大程度的提升网络价值，带来新的创新条件。

三、Execute：执行落地

执行落地，这是保障点

领导的创新力是创新和执行的结合。创新的本质是“价值创造”，任何不服务于“价值”的创新都是无用功。

① 不顾社会规范与文化环境的创新，忽略了文化维度，往往“生不逢时”，例如盛大在2004年推出的“盒子计划”；

② 不顾客户需求的过早创新，忽略了时间维度，往往“为他人作嫁衣裳”，例如微软2000年推出的平板电脑；

③ 不顾技术经济周期的过快创新，忽略了技术维度，往往“独木难支”，例如无法实现在线互动的慕课课程，有高达90%以上的辍学率；

④ 不顾组织配合的过度创新，忽略了组织与文化维度，往往“力不从心”，例如柯达体系中的数码相机；

⑤ 不做体系建设的过虚创新，忽略了可持续的维度，往往“昙花一现”，例如盛大折戟“网络迪斯尼”；

⑥ 不开放合作的封闭创新，忽略了差异化维度，往往“孤芳自赏”，例如苹果初期的系统封闭。这些不顾执行条件和商品化基础的创新，都将成为市场的先烈，而非先驱。

执行落地，需要组织创新

结合复旦EMBA英国游学中伦敦商学院拉杰什教授的观点，企业在创新组织的建构中需要坚持三种实践：

 ① 有影响力的倡导者。在创新的企业中，产品和流程的倡导者十分活跃。

② 不对称的激励手段。创新公司的激励手段本质上是不对称的：成功的回报常常比失败的惩罚高许多。

③ 提倡内部自主权和竞争。一般来说创新的公司——特别是大公司——往往提倡内部自主权和内部竞争。它们类似点子市场：内部竞争能确保如果坐享利益的管理者不去实现一个大胆的想法，公司中自有其他人去实现，这样使公司整体更富创新精神。

四、Evaluate：反馈迭代

评价反馈，这是迭代点

创新不是一蹴而就的，而是一个循环往复的过程。昨日的创新有可能成为明日的障碍。常怀质疑精神和空杯心态，以用户为立场，持续获得市场反馈，并对客户价值进行持续性的思考、重构和再造。只有如此，才能保证企业成为跨越时代的伟大企业。Prof. Peter C. Wilton在课程中讲到，苹果每隔三到五年都会进行“创新组合”的再思考和再优化，以保持其独特性与领先性。

评价反馈，需要容忍失败

创新越多，目标越远大，遇到失败的可能性就越大。

Prof. Mark Coopersmith的研究聚焦于“失败”以及如何将失败转化为财富。Mark教授提出了包含七个步骤的“失败价值循环模型（The Failure Value Cycle）”：

① Respect：承认并尊重失败；

② Rehearse：试错；

③ Recognize：认知失败；

④ React：做出反应；

⑤ Reflect：反省；

⑥ Rebound：重新振作；

⑦ Remember：从失败中学习。

我们认为，任何学习都不如从自己的失败中的学习来的生动和深刻。Mark教授以SONY为例，当SONY在录像带标准中败给了VHS之后，SONY学习到了客户真正关心的价值点，并在接下来的CD、DVD、蓝光等存储介质的标准之争中获胜了，虽然SONY在后来又败给了IPOD。雷军在金山的不温不火，让他学会了如何借势，如何寻求风口；周鸿祎的雅虎中国被阿里巴巴收购，让他学会了“免费”的价值，并创建了免费的360；Netflix的涨价吓跑了消费者，让他学会了如何更好的与客户沟通；Jetblue的大面积延误，让他学会了如何让飞机“不存在航空管制”以及如何更好的服务客户……

没有人喜欢失败，但是创新必然面临失败的风险。快速试错、迭代更新，是互联网时代企业创新的两大特点。从失败中学习，看到失败背后的那些“偏差”，才能让我们更清晰的明确未来的方向。

后记

创新是企业家精神的核心

创新是企业家精神的核心。熊彼特认为创新是企业家的基本职能，真正的企业家必须具备四个基本的能力条件：

① 要有眼光，能看到别人不一定看得到的潜在的利润（面向未来）；

② 具有能抓住机遇的敏锐性（机会识别）；

③ 要有组织能力，不仅能动员和组织企业的内部资源，还能够组织利用外部资源来实现创新（执行落地）；

④ 要有胆量，敢于冒风险（容忍失败）。

我们的4E对熊彼特的观点做了新时代的演绎，充分反映了企业创新管理的基本流程。

创新大师熊彼特教授

本感悟根据Prof. Mark Coopersmith的授课观点整理，并对课堂讨论的内容进行了归纳总结，文中也包含了作者的思考与感悟。