师说

福耀玻璃美国投资事件的发生，再次让我们意识到中国企业在走出去中可能面临的深层次困难…

近日，浙江大学中国科教战略研究院常务副院长、管理学院教授魏江博士在其署名文章《中国企业“走出去”面临三大隐性劣势》中，深入分析了中国企业海外投资所面临的三大隐性劣势，并提出企业破局要善用“国际嵌入”思维。

学者简介：魏江，浙大管院教授，博士生导师，教育部长江青年学者特聘教授，湖北省楚天学者特聘教授，现任浙江大学中国科教战略研究院常务副院长，国务院学位委员会工商管理学科评议组委员，浙江大学企业组织与战略研究所所长。从事战略管理、创新管理等领域的教学研究工作。

研究领域：创新战略（Innovation Strategy）、技术创新管理（Technological Innovation management）、战略管理（Strategic management）

中国企业“走出去”面临三大隐性劣势

魏江/文

中国企业赴海外投资并购，是近年来中国企业在谋求国际化发展中的热门趋势。前段时间炒得沸沸扬扬的福耀玻璃美国投资事件，再次提醒我们的企业，在走出去过程中，一定要深刻认识到可能面临的深层次困难。

任何发展中国家的企业要走向全球，都面临外来者劣势和后来者劣势两大显性难题。东道国企业对外来者有先天的排异性，要融入东道国会比较艰难，这称为外来者劣势。不管是发达国家到发展中国家去投资，或者发展中国家到发达国家去投资，都会遇到外来者劣势，这种普遍性的外来者劣势来源于文化冲突、制度冲突、价值观冲突，这就像人体免疫系统的排异反应一样正常。

还有一种显性存在的困难是，领先企业作为现有市场的在位者和规则制定者，一旦有后来者要抢占其地盘，甚至改变其原先的规则，当然也会排斥，这称为后来者劣势。

这两大属于显性劣势，已经为走出去的企业所认知。但对于中国企业而言，除了要解决以上两个显性劣势外，还面临三大隐性劣势：来源国劣势和原有优势的劣势，以及由此带来的合法性劣势。

来源国劣势

来源国劣势对于我国的企业挑战非常大。西方很多国家至今不承认我国的市场经济地位，不认同我国企业的市场主体地位，只要我们的企业走出去，就审查企业的所有制性质。由于价值观的差异，西方企业、政客和老百姓就会把这种价值观差异转移到对企业的认知上，这种隐性的认知冲突是最要命的，他们总是戴着有色眼镜来看中国企业，这种根深蒂固的认知就会阻碍并购后的管理行为、治理体系、文化协同。

比如，近期，《纽约时报》直指中国企业福耀玻璃在美工厂存在用工、安全和文化冲突等问题。然而，福耀玻璃董事长曹德旺在接受新华社采访时说：“《纽约时报》并没有到福耀工厂参观，没有采访现场工作的工人，而是在外面找一些被解雇的员工和工会积极分子，带有一定偏见。” 他更指出，“这篇报道有40%的内容并不属实。其实辞退员工是很正常的企业行为，美国企业也一样裁员，一样辞退员工。”这就是我们的企业走出去的困难，这些困难恰恰来自西方媒体的价值观认知和思维惯性。媒体之所以如此报道，内因是中国企业来源国标签带来的劣势。

原有优势的劣势

中国过去30多年发展的优势已经成为当下国际化的障碍，这就是原有优势的劣势。我国的企业在过去竞争中，最大的优势是低成本。这种低成本来自资源破坏性消耗的低成本、劳动力低成本、产品和工艺模仿带来的低成本，长期以来，企业对于低成本发展模式形成了特定的认知模式，在国际化过程中，不自觉以这种心智模式去看待事物。虽然企业家在口头上会说“不能用国内的管理方式去管海外企业”，但实际上，他们无意识中仍会如此。“低成本是一种文化”，这种“低成本文化”在不知不觉中会带到世界上其他国家去。

合法性劣势

由于前面两者的存在，就产生了中国企业在发达国家的合法性劣势。组织合法性反映了东道国所有利益相关者对新进入者的接受程度，包括制度合法性、规范合法性和认知合法性。只要是外来者劣势、后来者劣势的存在，就一定会带来制度合法性劣势。而来源国劣势、原先优势的劣势产生的最大障碍，是东道国政府、企业和社会对我国企业的规范合法性和认知合法性抵触。

比如，中国企业在低成本优势下形成的低品质、无品牌产品模式，已经成为中国产品和服务的代名词，使得国外消费者、老百姓和社会组织不自觉地给中国企业贴上这样的标签。

那么，走出去的企业怎么破局？

既然来源国劣势和原先优势的劣势，是不可能一朝一夕改变的，我国走出去的企业，只能改变我们自己，学会融入当地的价值形态和思维方式，把自己嵌入到当地的制度、惯例和认知当中。简单地说，首先，要遵守当地法律和制度。其次，要尊重当地人的文化习俗，要去了解地方的生活和工作习惯，用他们的方式参与到东道国老百姓的传统、生活和圈子中。第三个维度，也是最难的一个，是要从思想和习惯上让自己从当地人的方式去思维，但这并不意味着忘记自己中国人的身份。

但事实是，说说容易做做真难！在当下不可能快速提高走出去企业合法性的情况下，企业要快速有效地破局，以下几点是必须要去做的。

一是管理当地化。采用当地化管理模式，做当地化经营，把企业办成一家真正的当地企业。将整个企业的理念、价值观、内部考核评价、员工的管理等全部按照当地制度和法律来规划。在做组织设计时，一定要把中国的管理和海外当地的管理割裂开，不要把国内的管理方式强加到国外企业中。在不了解法律和制度之前，应花钱请当地的服务机构，应聘请当地专业性服务人士来提供解决方案。

二是合作者心态。中国企业家要以合作者身份和学习心态走出去，与当地经济、企业和人民共同发展。在来源国劣势的短板下，中国走出去的企业要更加融合当地文化，适应当地的产品需求和老百姓消费需求，更要学习背后的价值观和文化。这一点甚至比学习产品和服务更迫切、更重要。

三是适当的区隔。就是要把中国的母公司与海外的子公司适当区隔起来，不要简单地按照母子公司治理方式去管海外子公司。中国企业在走出去的过程中要利用自身优势，但不要强加自身优势，这是非常辨证的。但要做好不容易，因此，干脆建议“互不干涉”。中国企业海外投资并购中，做得最成功的当属吉利收购沃尔沃。为什么？因为他的路径设计是渐进式的，吉利和沃尔沃之间是平等和独立的。用李书福的话来说：“沃尔沃和吉利是兄弟关系”，不是母子关系。

中国企业要成为“全球化公司”，来日方长，急不来的！我相信，中国的企业家绝对是有智慧来解决这些困难的。

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