“未来已来”时的你与世界是什么样？

你是存在世界当中还是已经被淘汰掉？

你是成为“未来已来”时的世界的主体，

还是一个被动者。

3月24日，陈春花在浙大玉泉校区发表了“未来已来——以未来确定现在决定现在”的主题演讲。今天的环境用一个不确定性去表达，原因就是它更加多元，更加复杂，更加不可预测。而如何面对未来的不确定性？陈春花教授又将给出怎样的答案？以下是小编就当晚陈春花教授演讲的干货整理，敬请阅读。

陈春花：中国著名企业文化与战略专家

曾任新希望六和股份有限公司联席董事长首席执行官

“未来已来”时的你与世界

从2014年到现在我最关心的三个问题是：

第一，我们怎样让组织具有面对变化的创造力？我认为当这个组织中的每一个个体被激活的时候，这个组织才有机会去面对变化。

第二，如何激活组织？“激活组织”的时候比写激活个体的难度大，因为组织有很多局限性。比如，组织本身需要绩效，而绩效要求就是稳定性，导致组织会比较僵化。一个非常正常的组织对于健康的个体其实是伤害的。当领导说他特别爱你的时候你要小心一点，因为他更爱这个组织。

第三，如何保证这个组织是可持续的？要保证组织的可持续性，就要求组织一定是能够面向未来的，如果这个组织不能面向未来，那么这个组织是不可持续的。

那么如何能够让组织面向未来？

➤1.旧观念终结

未来已经到来，旧的观念必将终结。我发现，在管理当中很大程度上比较在意经验、比较在意案例、比较在意过去的解决方案，你这个旧的观念可能要终结。我们一定要创兴，创新很大程度上是什么？是“更新”，不是做完全没有的东西，是把所有的东西都定义一遍，所以旧观念一定要终结。

➤2.发展模式更新

以前我们讲农业的时候一定会关心农民，一定会关心种子，一定会关心种植过程、养殖过程。可今天这些都不是最重要的要素，最重要的是如何信息化。你能不能让农民变成产业技术工人？也就是以工业的逻辑做农业，不用农业的逻辑做农业。你会发现所有的发展模式都变了

➤3.经验的末日

一代和二代之间已没有东西可传承。上一代是“创造”，下一代一定是“创新”。我从来不担心第二代能不能接第一代？一定可以接，为什么？因为一定做不同的事情去接，做一样的事情一定接不了，所以我没有用“传承”这个词，我认为经验传承可以停下。

➤4.代际和谐的终结

每一代人都认为比另一代人更尽责，每一代人都认为比另一代人更苦，每一代人认为比另一代人更不容易，其实思考模式是一样的，只是每一代人的呈现方式不同而已。代际之间的和谐存在彼此欣赏，你想让他听你的这个想法尽快去掉，今天更不可能了。比如面对我的女儿，我绝对不会扮演传统家长的角色，而是尽量成为一名学习者。在企业，我们更应鼓励和欣赏年轻人去创新。

➤5.稳态的终结

不太可能有稳定的状态，一切都在变化中。一个组织可以持续自己去变就拥有了最大的财富，因为这个财富让它不断长大。我特别欣赏华为的一句话 “没有成功，只有成长”，这意味着没有稳态，我们想想自己就知道了。我们这个年龄很想留住青春，最后怎么努力都发现留不住，后来我发现调整过来直接逆生长就算了，你想让稳住什么东西不太可能。

我提以上五个问题的目的是告诉你整个环境未来到现在的时间差很短，在未来已来下有五样东西要重新思考，而这五样重新思考的东西在管理上带来五个难题：

第一，“到底有没有边界？” 我们在管理当中最要清楚的就是责任边界。但是万事万物在动态的情况下会发现，即使是责任边界也不那么清楚。所以你要坚持“没有人负责我负责，有人负责我配合”。

第二，“什么是真正的驱动力量？” 以前我们的驱动力量很明确，比如说使命驱动、利益驱动、价值驱动，但是今天你把使命、价值、利益放进去，你会发现你还是回答不了驱动力量的来源。为什么？因为我们现在处在变化和多维的环境下，甚至有些维度是你想不到的。举个例子，你会发现一个人突然辞职，你问他为什么？他说今天不高兴，他就走了。找好工作没有？他说没有。辞职以后干什么？他说没有想，我先休息一下。这个时候你发现你不知道他的驱动力量在哪里？但你在管理当中一定要找到背后的因素，如果找不到很难推动管理。

第三，“新生活方式呈现？” 什么叫生意？就是“生活的意义”。生意这个词就是生活的意义，所以能够解释生活意义的产品、解释生活意义的商业模式、解释生活意义的技术，就会有非常强的可持续力。所以，你在做管理一定要回归到生活方式中来，而今天新的生活方式的的确确就呈现了。很多传统企业之所以焦虑很大的原因就是不理解新生活是什么样子，是技术淘汰了它？不是，其实是生活方式淘汰了它，技术只不过是今天生活方式最重要的构成要素。马云跑去演小品、王健林去唱歌，他们为什么这样？因为他们要变成新生活方式的体验者。

第四，“技术、思想、未来”？管理中最大的挑战是什么？是来源与技术、思想、未来的挑战，不是来源于行业、市场，、过去，甚至不是来源于全球变化。

第五，“新人？”新人一方面是指拥有新知识、新概念、新方式、新行为习惯、新沟通模式的80、90后，还有一方面是那些智能的机器人。我们发现，人本身的构成已经多元化，智能机器人的构成跟你的逻辑可能是完全不一样的。这样的一种新人对于整个管理、整个经营就会带来巨大的变化。

所以，我为什么今天要讲这个话题，核心是要回答一件最重要的事情——“未来已来”时的你与世界是什么样？你是还存在世界当中还是已经被淘汰掉？你是成为“未来已来”时的世界的主体，还是一个被动者。你怎么样能够在这样一个变化的大环境当中，主导自己的成就、自己的成长、自己的主动性，其实这就是我今天讨论的关键。

眼前正在发生的一切，也是未来发生的一切

我最主要是想跟大家讲，我们所要关注的并不是今年活成什么样子，而是未来活成什么样子？这大概就是我想讨论的话题，可是当我们要讨论这话题的时候，实际上会发现其中的逻辑也是非常简单。我蛮喜欢的一部电影叫做《星际穿越》，电影给我最深的感受是，父亲跟女儿之间有一种永恒的力量，这种力量叫“爱”。出于这样一个永恒的力量，在两个空间当中他们可以相互的注视，其中的“爱”是一样的。

除了爱的纽带之外，这个电影很有意思的是到最后的镜头才发现父亲和女儿之间的沟通其实是在不同的宇宙空间中，是一个未来的空间和现在的空间的对话，但是发生的事情是一模一样。这个电影给我巨大的警醒，就是我发现眼前正在发生的一切其实就是未来要发生的一切。我想告诉各位，你今天所做的一切决定了你未来能够拥有的一切，而且这个时间差非常短。不像以前，我们做的东西对未来影响不大，因为时间差很长，但是今天你做的每一步都会对未来产生影响。

这个话题我们从商业的逻辑上来讲已经真正在发生了，比如说工业的逻辑在改变。工业从1.0到4.0，每一个阶段的核心价值在时间和空间都有一个巨大变化。今天影响整个市场和整个企业发展的最重要的两个核心要素：一是技术；二是顾客需求。

➤1.重新定义行业的边界

另外一个改变就是人与人之间、人与物之间，以及人与市场之间的连接方式。我们今天都很清楚地知道，有互联网就会有物联网，就会有人工的智能，最后发现的技术驱动应该是在生命技术上。当这些东西一步一步往前推的时候，所有行业的边界都会重新被定义。

有一个非常出名的研究。一家做拖拉机的公司，如果按照之前的逻辑来讲，只需要做一个产品就好。但当人工智能出现的时候，拖拉机就要变成智能型的；当移动技术出现的时候，拖拉机就要变成移动互联的产品。我们今天看到的所有物联技术跟整个技术推进的时候，必须做成一个产品系统，而在更大的一个智能的概念和互联的概念中，你就会发现它必须是一个产品结构。所以，一家生产拖拉机的企业也一定是在一个结构当中，而不能只生产一个产品，它不仅仅要考虑消费者的价值，同样要考虑行业产业链的价值，同时要考虑产业跟其他人关联的结构上的价值。

如果你今天只是一个企业、只是一个产品是活不下去的，一定要问我在什么结构中，我和谁在价值的结构当中，我在什么样的生态网络当中，如果不能问这个事情就没有机会了，因为所有行业边界都被打掉。

我一直跟很多企业和我原来的同事讲，如果很清楚地知道谁是你的对手，我就很担心你；如果很清楚的知道你跟谁合作，我就比较不担心。

➤2.GE：“从科技改变生活”到“科技改变效率”

工业4.0也好、人工智能、生命技术也好、行业重新定义也好，就会带来对很多东西的变化。比如说做工业的时候不再谈成本、规模、质量，其实谈的更多的是什么？就是关键技术和数据，所有东西都变了。

而GE转型比较成功。我们都知道通用电气1980年代到1990年代做过巨大的转型和变革，引领通用电气从制造企业转向服务属性的制造企业。因为要给整个制造企业的客户去提供服务，它最重要的一个创造就是提供了金融服务。所以对于通用电器来讲，1980、1990年代，最强大的部分就是金融服务，使得制造企业变成服务型企业，它有一个很著名的业务板块是财务公司。

可是到了2008年之后，智能技术跟互联网技术的出现使得GE认为，它给客户提供的最重要的解决方案应该是效率的改善，应该是真正的精准的生产，以及有效的增值服务。所以就开始不断调整，围绕怎么去提升客户，把整个企业的结构和整个企业的定位价值做了彻底调整。GE的口号之前更多的是讲“科技改变生活”，或者“科技，让生活变得更美好”，可是今天它的口号叫做“科技改变效率”。它认为，即使工业互联网只能让系统的效率提高1%，其效益也将是巨大的。

1%的威力，能够使各系统节约能源如下：航空系统节约1%的燃料，意味着节省300亿美元；电力系统节约1%的燃料，意味着节省660亿美元；原医疗系统效率提高1%，可以节省630亿美元；石油天然气的资本支出降低1%，可以节约900亿美元。它开始设计一种新型的计算算法，并且开发一套航空智能运营服务系统，希望能够提前一个月预测到哪些发动机急需维护修理，并且要使准备率达到70%，从而使得系统的维护时间大幅降低，最终降低飞机的误点机率。这套智能运营服务系统可以实时监控从飞机设备收集的各项数据，在飞机出故障隐患前给出诊断预测，提供预测性建议，优化飞机维护和航班运行管理。

而也正是因为这样的一个很明确的战略调整，GE把80年代、90年代最赚钱的一块业务——财务公司卖掉，接着，它把其中一个最重要的发家业务——家庭电器也卖掉，因为这已经不是改变效率最重要的战略要素了。这是一个多么巨大的调整！这种调整使得GE在2013年的时候讲了一句最重要的话——在这一轮的信息互联智能技术当中，我们很高兴感受到GE又走到了前列。我非常希望我们的制造企业也能说这句话，当你能说这句话的时候，我相信，你已经很清楚地知道，制造企业提供的价值有什么样的变化。这就是我请大家了解的最重要的一个调整。

➤3.未来商业时代运作

无论是工业时代的商业逻辑，还是是云时代的商业逻辑，你会发现所有都变了，我们所习惯的空间法则、分工法则、协作法则、发展法则都变了，这个变化是非常巨大的。

我们在工业时代的时候非常强调“集权化决策、命令式协调”。到了云时代的时候你发现决策是分布式决策，协同不再来源于内部，反而来源于外部，叫做社会化协同，所有管理动作都变了。

一切皆变，一切皆存在

因此，大家要了解一件最重要的事情，就是一切都在变，但是一切也都存在。这样的一种改变其实就意味着我们要认真对待两个最重要的东西——行业本质竞争要素和增长的逻辑，这是两个最重要的改革。

➤1.行业竞争的本质要素的改变

行业竞争的本质要素变到哪里了？工业时代行业本质要素基本上谈规模、谈质量、谈成本。我们的饲料规模在全世界排在第二位，但是为什么今天不增长了，没竞争力了？因为行业竞争的本质要素在改变。

我把互联网分成两个时间点：

“2015年称之为1.0时代”，我认为这个时代阿里巴巴、京东，它们就是依靠规模增长、盈利增长、技术进步、资本驱动。

“2015年以后称之为2.0时代”，你会发现东西变了。它们的增长逻辑更依赖于有效的市场、精准的用户，流量、数据、价值创造。

➤2.增长逻辑的改变

工业时代我们强调线性增长，就是工业增长，投入多少产出多少，我们之前GDP猛涨，因为我们用投资去拉动，但是今天你会发现无论放多少投资其实不长。现在这个时代我们称之为“互联网时代”，增长逻辑称之为“非连续性增长”，增长必须来源于创新，只有创新才能够带来增长，不创新一定没有增长，投资不能带来增长，通过创新才会带动增长，所以互联网时代增长逻辑变了。

➤3.创新价值不同

也正是因为这样的一个改变，我们会发现有一个最重要的东西不一样了，叫做创新价值。每个人创造的价值不一样，在工业时代，创新最重要的价值体现在产品上，然后我们会关注质量、关注渠道、关注规模，所以常常在工业时代说的最重要的叫“质量至上，渠道为王，规模经济”。而且有很长一段时间是“得渠道者得天下”。 互联网2.0时代的时候我称之为“产业互联网”，就是所有互联技术和产业要做组合。这次“两会”讨论最多的就是“虚”和“实”，实体经济和互联网经济之间的冲突，我个人认为他们两个没有任何的冲突。我们在2.0时代的时候，需要“虚”和“实”的融合，一定是“产品至上、服务为王、共生经济”。

你的行业边界被重新被定义，这就要求企业创造出不同的价值结构，所有东西多要调整，不调整就会被淘汰。

唯一不变——回归顾客价值

我们关注到阿里巴巴的资本化、智能化、共生化。我们发现腾讯把移动技术和云计算组合在一起，但是这两个企业的共同点就是让你的生活更便捷。这些改变意味着唯一不变的东西就是“回归顾客价值”，这个是不变的。

德鲁克给了一个最重要的关于企业的定义——企业是什么，就是创造顾客。所以，能够影响你的绝对不会因为技术、资金、策略，绝对不会因为我们讲的这种变化动荡和冲突，如果你被淘汰，很重要的原因是你跟顾客分离了。

2052：世界迎接什么？

罗马俱乐部的一个主要的研究人员乔根•兰德斯与其他成员写了《增长的极限》，对于新技术革命做了一个启蒙，后来又写了《2052》，这本书非常有意思，专门探讨了2052年中国跟世界的关系，他在里边有一个很有意思的观点——2052的时候，物质的变化以及非物质的变化，2052的时代精神是 “碎片化”、“新范式”、“改良资本主义”和“集体代际公平”。

我之所以要“时代”概念，实际上是说，今天在管理当中最重要的挑战是人跟组织的逻辑都变，变化巨大。从社会的角度来讲，从农业社会到工业社会到信息社会，在社会变化中对人的要求就变了——农业社会要体能，工业社会要知识，信息社会要创意。也正是因为这样，员工与组织的关系也变了，从劳工关系变成雇佣关系、变成伙伴关系。因此组织的逻辑也得变，管控的直线逻辑变成分责分权的成绩逻辑，变成今天合作伙伴的平等的网状关系。所以我们今天做管理研究为什么比较困难，是因为人与组织的很多东西实际上在调整，管理随之就要做一些根本性的调整。

因此，这是我自己的看法，面向未来，对于企业的管理者来讲，有四个最重要的关键词——技术、数据、创造与智慧。所以当你问我什么是真正的驱动力量，我可以回答你，这四个关键词已经成为最重要的驱动力量。技术在驱动，数字在驱动，创造在驱动，智慧在驱动，当我们理解到这种力量的时候，当然就需要去真正的改造自己，要有全新的认知，要能够真正的创造，要能够拥抱智慧，要有自己的判断。

要拥有这些东西，我们需要大家做什么？我希望你重新回来读书，因为你必须要有一个全新的认知、全新的创造、全新的智慧，能够真正帮得到你的就是这些。

8个关于未来的直接问题

《2052》的作者在最后问了8个关于未来的直接问题，而且他给了答案。这些问题蛮有意思的：1.我们会变穷吗？他的答案很有意思，我们有些人会变，有些人不会。2.未来的就业机会充足嘛？他的答案也是非常肯定的，是充足的；3.未来的气候问题会给我们造成伤害吗？他说是的，但在2040年前不严重，所以在座各位运气还可以（全场笑）；4.能源会更加昂贵吗？答案是肯定的；5.年轻一代会心平气和的接受上一代带来的负担吗？他说不会的，所以不可能有代际和谐；6.美国将和中国和平递交世界领导权吗？他回答是的，所以大家也不用焦虑，也不用着急移民，基本上待在这儿就可以了；7.政府的作用会更大吗？越来越多的政府会扮演更重要的角色，但是并非全世界都如此；8.2052年的世界会比现在更美好吗？他说答案取决于你，取决于你的年龄、职业、国籍，或许还包括家庭。

创造未来比预测未来更重要

我现在请大家关注的不在于他怎么回答，我反复强调的只有一点，就是你的答案是什么？我并不关心别人的答案，我其实也不关心你可能关心的我的答案，我今天所讲的主题，就是希望你关心你的答案。在今天，最重要的实际上是你的选择，原因是什么？我已经说过了，创造未来比预测未来更重要。你的未来就在你手上，所以一定是你找答案，你怎么能得到你的答案？

你必须得把过去放掉，因为不放掉过去没有办法得到未来的答案的。凯文•凯利说了一句话给我影响最大——“有尊严的放手吧”。我希望你们有尊严的放弃所有的成功，我希望你有尊严地放弃你所有得意洋洋的东西，我也希望你有尊严地放弃你过去的一切。当你能够有尊严地去放弃的时候，我相信你会得到答案，可是答案在哪里？又有个人帮你回答了，你想不到会有一个人，唱歌也能拿诺奖对吧？鲍勃•迪伦告诉我们：“朋友，答案在风中飘扬。”

你要不要寻找答案，要不要把过去的答案看身边的一切，还是固守在自己的逻辑中、你的空间中。今天确实有一个最大的变化，就是“一切皆有可能”.我非常希望你们重新回到学校里，去掉你所有的经验，所有的成就。我对华为非常敬仰，其中之一就是华为没有企业历史馆。华为给你看到是产品中心、体验研发中心，但是大部分企业只要有30年历史基本上挂满墙。这种现象很不好，企业必须不断变化和面向未来，才有机会。无论怎样你一定会找到解决方案，但你得先接受未来的挑战。

我也相信在杭州这样一个互联网经济火热的地方，拥有像阿里巴巴这样影响世界的企业，我对浙商充满敬仰，也对浙江大学充满敬仰，对各位充满敬仰，我更希望我们一起改变，因为只有改变才能够真正获取美好。

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