揣着北京总部领导的许可，刚进入宜信的吴晨亮带着产品团队奔赴深圳—他想借助当地销售部同事的力量，在那里完成重要的产品首发。 

但他碰到了软钉子。整整3天，合作推广毫无进展。销售部的同事每天依旧客气地招待，却对推广产品的事情只字不提。

后来他了解到，销售部门的同事本季度的指标尚未完成，而推广产品会占用近百位销售的资源，完成的推广“业绩”却不计入他们的业务指标—这就是症结所在。 

跨部门沟通它好像成了职场上经常发生但又无法套用任何规章制度的难题。 

对于缺乏沟通经验，对公司业务及各部门模式不熟悉的职场新人来说，跨部门沟通中存在的挑战可能更大。 

仅仅靠打好关系不是解决所有跨部门沟通问题的方式，在跨部门沟通上有丰富经验的公司人和相关专家，总结了4种常见情况—它们几乎囊括了大部分跨部门沟通时会遇到的障碍。这时你能怎么做？这里有一些经验和建议。

1

对方职位比我高，叫不动人怎么办？ 

大公司里“叫不动人”的现象实在太正常了。尤其遇到一些级别高、资历深的前辈时，对方不愿意配合自己的工作是经常遇到的事。 

通常情况下，新人的解决措施是通过邮件传递信息、确定事宜，除了发送给相关部门的人，也抄送给老板—相当于借老板之力来让资深前辈“就范”。不过，邮件沟通始终带着一层“不讲情面”的正式感，虽然短期内能通过老板的支持来推进项目，但长期来看，这种半胁迫的方式对处理好同事间的关系并没有什么帮助，甚至还很容易产生矛盾。 

当遇到比自己资深的前辈不合作时，怎么做？ 

了解自己和合作部门的“权重” 

同一个项目的跨部门合作通常会有共同的主题和目标，可以先去了解自己部门和合作部门的KPI，这会让你更明确自己在项目中的“话语权”，而不只是忌惮于对方的职级。之后要去了解对方的立场，究竟是对主题不赞同还是因为目标不够明确，通过私下沟通找出问题。 

树立自己的专业形象 

新人在跨部门推进时，最常遭遇的质疑就是“资历浅、不专业”，这些会影响你的话语权。 

资历遭质疑的原因多是给了别人“专业性不够”的暗示，所以在面对其他部门时，建立自己的专业度，是达成信任的前提，也是职场新人软能力的一种体现。对于新人来说，及时得到认同和反馈是建立自信的基础，在和其他部门沟通时也能更有底气。 

敢于接受质疑 

韦哲仙在入职奔驰不久后争取到了一份的“大单”。一般来说，这样的大单都由资历更深的同事主导，因为背后关系到财务、法务、产品等多个部门的配合。但由于奔驰中国当时缺人，他拿到了机会。 

“当时我本科刚毕业，除了客户，所有人都质疑我能否服务好。”他自己也害怕出错，于是他把下定金、签合同、打单等关键环节的进度保持即时更新，并和支持部门反复沟通信息的准确性。“

2

工作不在对方的优先级，甚至不在对方的KPI里 

梁本毕业后的第一份工作是在腾讯的战略发展部做战略分析。刚入职时她就遇到了首届腾讯合作伙伴大会，这是腾讯首次发布核心战略，由她所在的战略发展部主办，至今已有近10年历史。在自己部门完成战略梳理后，她需要邀请十几个部门的大佬参会。这时她发现，对于自己部门来说非常重要的事情，其实对于其他部门而言并不在“优先级”里，如果在对方优先级里，回复效率就很快，可一旦你的优先级没有排到前面，拖延是普遍行为。

如果不是靠与对方搞好关系得到了“帮助”，没有这么好运，还能怎么做？

做预判，花点时间做背景调查 

每个人都希望付出的时间获得回报，所以第一步是找准对方想要什么。比如找对方谈谈部门的KPI是什么、最近有什么合作、每个人的岗位有哪些核心工作内容等。先花时间做背景调查，了解对方的诉求。 

与其说是沟通，这样更有助于做预判。首先判断能否去做，接着判断在什么时间点找什么人、怎样沟通最有效。 

可借助工具判断对方诉求 

不过在很多时候，当你和合作部门的人还不熟悉且没有建立起信任的时候，老员工或者合作部门的领导不会轻易地主动告知他们的困难。

当对方不愿意将诉求明说，怎么办？ 

大街网运营部总经理李培培最初的职位是项目管理，和各个部门打交道是她工作内容中很重要的部分，她把遇到的这类“你猜”类诉求归为两种。 

一种是对方自己也不明确要什么。遇到这种情况，她建议公司人可以借助工具，比如做PPT、产品原型等，把自己的设想展示给对方，通过沟通明确对方的需求。 

另一类情况是，对方知道自己要什么，但并不方便告知。这种有所防备的类型需要根据实际情况改变方法。比如通过非正式场合从侧面了解，把交谈的地点从会议室挪到饭桌；或是跳开你联系的那位部门同事，从其他好切入的人那里去了解。当你知道对方的需求后，甚至不需要明说，只需从方案上减轻对方的负担和顾虑，问题就会迎刃而解。 

建立共同利益诉求点 

你认为重要的，就让对方也认为重要，这是一个好的角度。

它可能是产品模式创新后的一些收益，可能是繁琐流程的简化，可能是下季度甚至长远的KPI更容易达成—总之，如果你能让对方最终感知的信息是，合作成本不高但能带来“利益”，那谁都不会拒绝尝试。 

部门内的合作是一个长期状态，而不是短期功利性质的。建立共同诉求是共赢而不是谈判，应该一直与合作方保持良好的互动关系，最好是持续地与对方沟通互动、分享资源、建立盟友关系。 

建立共同的利益诉求点，是需要时间磨合的。用迂回路线找到折中的方案。你很有可能是中间方，那就要关注各方最核心的价值，在非核心的地方做出让步和妥协。然后协调外部资源，作为对利益的缓解和补充。”

善用老板的力量 

在专业性和理解能力比较浅的时候，要协调各部门有难度，沟通不一定到位。在能力范围之外，她选择向老板求助。“老板不是简单的汇报关系，而是你可以利用的资源。” 

要么让对方认同核心利益，要么改变他的核心利益。若在同一个项目中，有共同目标会更容易些。

但老板的力量要善用，职场新人，沟通前做好充足的准备，节省老板的沟通成本。 

3

夹在两个部门之间，怎么办？ 

李培培所在的运营团队属于大街网的商业化产品部门，一边要对接销售，满足外部客户的需求；一边要对接设计、产品、财务等部门，保证两者的衔接畅通。但是销售开票时常不分“增票”和“发票”，付款人姓名有时也对不上，到了财务这里，这些都不得不被搁浅。夹在两个部门之间，李培培的工作不好做。 

根因分析是咨询常用的方法之一，公司人在找解决措施之前，先要找到问题背后的原因。像是这样夹在部门之间的情况，很大一部分原因在于权责不清，以及合作方没有共同的危机感。 

梳理流程，在项目初期确定核心责任人 

她重新梳理流程后发现，在销售和财务的对接中缺乏一位责任人，这个人需要懂“增票和发票的区别”，并把财务的需求有效传达给销售。一旦确立了开票的负责人，推诿的情况基本就不会再发生。 

遇到部门之间相互推诿时，通常应该先确定一个核心责任人。如果在合作初期就确定核心责任人，推诿很少会发生。在新部门成立、职责尚未明细的情况下，可以先梳理流程，至于是增加职能还是找人担责，可以让领导来判断。 

先尝试推进，再建立共识 

一个完善的流程往往是优化各部门工作的一种有效解决方式，但是这样的流程需要积累。当一个项目初期没有可套用的流程的时候，公司人可以尝试自己梳理总结其中的过程，最后形成一套规范，并让管理层确认、优化和补充。

4

立场不同的部门，天然就存在着合作障碍，有救吗？ 

每个部门都会天然保护自己的利益，尤其是一些互相制约的部门，合作的每一步都很艰难。如果部门的利益冲突无法调和，那就只能从组织战略着手。 

在给某家国有大型银行做咨询时她发现，消费、风控和产品这3个部门常有职责冲突。销售部门要完成指标，就要扩大产品销售，他们通常代表客户利益；风控部门为了减小损失，需要控制产品规模，代表集团利益；而产品部门，想把模型做得吸引人，需要利用好上下游部门的资源。 

最后为他们设计了“铁三角工作模式”，成立一个虚拟组织，把这些利益冲突的部门绑在一起，让业务经理、产品经理、风控经理共同作业，确保信息的传递在同一个频道，能互相理解。其次，调整3个部门的KPI，让它们从根本上互相受益。比如，把客户经理作为贷前风控的第一道防线，在卖出产品时，需要承受坏账的KPI；把总行的产品经理前置，让他们更贴近市场，根据客户的需求调整设计，同时需要承受放贷风控的KPI；风控团队也是一样，可能要承担20%销售规模的指标。当付欣把这些原本立场不同的部门的利益捆绑在一起的时候，这就是一种改善冲突的方式。

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