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MBA面试领导力考核高分策略

对于很多备考这来说,MBA提前面试就是他们一个跨不过的大山,对于博雅汇来说我们就是帮助同学们跨越这座大山,今天我们就为大家解析关于MBA提前面试面试领导力的问题,小伙伴们可以关注一下

MBA领导力考评——面试问题1】

  MBA提前面试请简述一下你们公司的绩效考核体系,你们部门的绩效考核机制是怎样的?

  【考查方向】考查申请人对现代企业绩效管理制度的了解程度,进而考查申请人对现代企业管理制度的理解和管理者综合素质。

  【解析】绩效考核是现代企业管理的重要内容,企业的长期发展和高效率的管理离不开科学的绩效考核机制。优秀的绩效考核机制有利于激发员工的工作 热情和积极性,形成企业的凝聚力,有利于企业的高效运营和长期发展;反之,一套不合理的绩效考核机制往往会严重削弱员工的工作积极性,甚至导致企业员工人 浮于事、严重内耗的不利局面。因此,制定和执行一套有效的绩效考核体系是企业管理者所承担的重要任务,也是现代企业管理的重要组成部分。这部分内容也是 MBA提前面试所要考查的重点内容。

  【面试指导】在回答本面试问题时,考生应当系统总结所在企业的绩效考核机制,并说明其中的具体实施细则和主要考虑的方面,同时加入自己对现代企业绩效考核的理解。例如,对于管理职能岗位、销售岗位、技术岗位等不同类型的岗位应当有不同的绩效考核机制和评价理念。

  从管理学的角度来讲,绩效管理(performance examination)是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

  在中外企业管理实践中,最常用的员工绩效考核指标是企业关键业绩指标

  (Key Process Indication,KPI)。该指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职中具有一定能力的目的,实质上是期望任职者有预期的工作表现,能达到预定的工作目标。

  按照考评的主体,我们可以将业绩考评分为以下几类:

  (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

  (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己,但最大的问题是有“倾高”现象存在。

  (3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性,但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

  (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。

  (5)顾客考评。许多企业把顾客也纳人员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。

  实际上,上述5个角度的业绩考评及构成管理学意义上的“360度考评方法根据西方国家的最新管理理论,企业所指定的业绩考核指标应当遵循SMART原则,即:

  S(Specific)——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确地理解目标。

  M(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,“比较好”、“还不错”这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差。

  A(Attainable)——可实现的。目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收 入2000万元,今年要求1.5亿元,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历 史的情况来设定的。

  R(Relevant)——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的。

  T(Timebound)——有时限性的。目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万元的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万元的销售额,这样才有意义。

  企业的绩效考核,应当分作六个具体的行动步骤组织实施,把每一个步骤列为一个作业单元:

  第一步:确定考核周期。

  依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进 行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周 期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终顺结果。

  第二步:编制工作计划。

  按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳人考核的重点工作内容进行简要描 述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的 保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。

  第三步:校正量效化指标。

  绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率 要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业 素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。

  第四步:调控考核过程。

  在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

  第五步:验收工作成效。

  每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的

  量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进作出点评。

  第六步:考核结果运用。

  考核的目的是改进绩效、推进工作、提髙效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。 要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

  一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。

  二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。

  三是信息整合,通过考核,可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等。考核结果的信息运用,能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用,提供重要的信息支持。


  【MBA领导力考评——MBA提前面试面试问题2】

  请你谈一谈你是如何理解管理者与领导者之间的区别与联系的。

  【考査方向】考查申请人对管理学基本概念的了解程度,进而了解申请人的领导力水平和对自身管理职能的认知程度。

  【解析】在企业日常管理中,担任管理职务的领导者往往对管理者与领导者之间的区别与联系缺乏清晰的认识。虽然本道面试题目侧重概念的分析,但也从侧面反映出申请人的自身管理者素质。

  【面试指导】

  (一)概念

  领导者是一种社会角色,特指领导活动的行为主体,即能实现领导过程的人。管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人,即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作,以期实现组织目标的人。

  管理者是被任命的,他们拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力,领导者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生的,领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。

  (二)联系

  领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处于举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展,他们的工作对组织的发展产生重大影响,二者之间没有根本的利益冲突,只有二者之间合作才能使组织更好地发展,“理想情况下,管理者应该同时就是领导者”。

  (三)区别

  对于领导和管理的区别,约翰?科特是这样说的:“领导是用来做什么的?是用来构建一个远景和策略的,是用来协调、拟定策略和协调相关人士的,他 要排除障碍,要提升员工的能力,以实现远景。什么是管理?管理不仅仅是上面的这些东西,管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有 的体系。”

  领导者和管理者有着如下区别:

  1.在工作范围方面:首先从领导者方面来说,领导者提供的是方向性的东西,需要从宏观上把握组织的发展方向,为组织制定长期规划,而且要时刻思 考如何打破固有秩序,不断创新,通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题,同时还要对组织的未来进行一定程度的预见,总的来说,其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说,管理者要做的是具体化的东西,需要在已有规划指导下做好细部工作,为组织日常工作作出贡献,管理者要研究的不是变革,而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持,因此有时管理者会进行一些重复性的工作,管理者对待问题不需要过分追本 溯源,他们要做的是将已出现的问题很好地解决,总体来说,其工作具有具体性、重复性、现实性。

  2.在自身素质方面,不同的工作也对他们提出了不同的素质要求:

  (1)领导者在活动中主要运用的是个人魅力,好的领导者用个人魅力影响其下属,使他们愿意去听从领导者,愿意遵照领导者说的去做,而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事,管理者用权力树立威严,让下级“惧怕”,不得不听从其指挥,按其指示去做事。

  (2)“领导者要求做正确的事情,有关于任务的愿望,习惯从外向内看事情,喜欢深入第一线,知道如何做,对生活充满热情,首目标驱动,关注对的 事情。管理者要求正确地做事情,知道做什么,有对任务的看法,习惯从里向外看世界,喜欢高高在上,知道说什么,喜欢得过且过,行动保守,受约束驱动”。

  (3)领导者积极、大胆,具有拓展创新精神,喜欢讨论且性格随和,善于搞好人际关系、安抚员工,认为工作是一种乐趣,对待工作主观性较强,较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静,喜欢守成多于开拓,独立自主性较强,管理层与员工泾渭分明,管理者把工作看做是完成任务的过程,为工作而工 作,工作似乎成为了一种负担,对待工作冷静、理智、客观,较少随意性。

  (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出来的,而好的领导者更倾向于天赋性。

  3.在工作侧重点方面:

  (1)领导者看重的是结果是否符合他的预计,不过多关注过程,而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求,有无偏差。

  (2)虽然都对效率和效益有追求,但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作,因此是柔和而温暖的;管理者则是以阶层和系统运作为主,所以是刚硬而冷酷的。”

  (3)领导者关注人,管理者关注生产;领导者提出问题,管理者解决问题。

  (4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’,管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

  4.在工作方法方面:

  (1)领导者工作较为随意,灵活性强,不按理出牌,工作与领导者个性有很大关系;管理者以冷酷无情形象示人,把规章奉为信条,更具客观性,因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩,但管理者却遵章办事。

  (2)领导者倾向于运用激励,“通过调动组织成员积极性来达成目的”;管理者倾向于运用控制,“按照给定条件和预定的目标,对受控对象施加主动影响”。

  综上所述,领导者与管理者虽有相同之处,但绝不可以混为一谈,正确认识二者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握,从而促进组织的发展。


  【MBA领导力考评——MBA提前面试面试问题3】

  你在刚开始工作时是从事技术工作,后来转作管理,你觉得有哪些转变?

  【考査方向】了解申请人对管理工作的理解,进而评估申请人的管理者潜质。

  【解析】在MBA面试考生中,很多来自IT和制造等领域的考生有不同年限的技术工作经验,其后转作管理工作。对于MBA面试考官而言,考生的上 述职业履历,一方面意味着考生对技术有较为深入的理解,可以在充分把握技术细节的基础上作出更为科学的管理决策;另一方面,如果考生的技术背景过于深厚, 则有可能导致其管理职能的发挥受到限制或在管理职能的转变上存在困难。面试考官提出本道面试问题的目的在于了解申请人对智能转换的理解以及管理者潜质。

  【面试指导】与技术工作不同,管理职能主要体现在以下五个方面:

  (一)计划

  计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上,它包括组织目标的选择和确立,实现组织目标方法的确定和抉 择,计划原则的确立,计划的编制,以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能,也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

  (二)组织

  为实现管理目标和计划,就必须设计和维持一种职务结构,在这一结构里,把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类,把管理每一类业务活动所 必需的职权授予主管这类工作的人员,并规定上下左右的协调关系,为有效实现目标,还必须不断对这个结构进行调整,这一过程即为组织。组织为管理工作提供了 结构保证,它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

  (三)人员管理

  人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训以及考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务,以保证组织活动的正常进 行,进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、控制,都有着密切的关系,直接影响到组织目标能否实现。

  (四)指导与领导

  指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定 目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动,目前已形成了专门的领导科学,成为管理科学的一个新分支。

  (五)控制

  控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查,发现偏差,采取纠正措施,使工作能按原订计划进行,或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程,其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

  管理职能循序完成,并形成周而复始的循环往复,这就是管理的基本过程,其中每项职能之间是相互联系、相互影响的,以构成统一的有机整体。

  除了上述几个方面的理论知识外,申请人在回答本面试问题时,也可以结合自己的管理实践和遇到的具体管理问题来陈述自己对管理职能的认识和独特的管理思路,通常有利于获得面试考官的正面评价。


  【MBA领导力考评——MBA提前面试面试问题4】

  请谈一谈你们企业的管理风格。

  你认为在企业的不同发展阶段,企业的管理风格是否应当有所改变?

  【考査方向】了解申请人对所在企业管理风格的了解程度,进而考查申请人对现代企业管理方式的理解程度和管理者综合素质。

  【解析】在参加MBA面试以前,考生应当对偏重实践的企业管理问题有较为深入、全面的理解和掌握。

  【面试指导】在日常的管理中,通常存在四种管理风格:

  1.指令式的管理风格

  由管理者来指定下属或团队的具体工作,做什么事,如何做,何时做,在何处做,做到什么程度,事无巨细,无微不至(称为高职责行为)。

  其管理行为模式是:“我来决定,你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

  2.教练式的管理风格

  在具有指令式特征的同时,管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励(称为高支持行为)。

  其管理行为模式是:“我们探讨,我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。

  3.团队式的管理风格

  管理者给下属大致说明,并与下属一同展开工作,注意倾听下属的意见与感受,激励下属积极地参与。

  其管理行为模式是:“我们探讨,我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。

  4.授权式的管理风格

  管理者在充分相信下属的前提下,给予下属以充分的授权,在管理过程中更多地使用高支持(关系)行为。

  其管理行为模式是:“你来决定,你来做”。

  在传统的管理理论中,局限于比较不同管理风格的优劣,关注的是哪一种管理风格更有效,管理者应该采用支持行为,还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。

  而许多管理者也存在固定的思维模式,认为自己的管理风格是长期形成,难以改变,最终形成“本色管理”,拒绝改变,而希望下属适应自己的管理风格。

  例如,联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业,这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式(集权式)领导体制。在海 尔,张瑞敏是一言九鼎;在三九,赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。在联想,柳传志作重大决策时,一般会和副总及部长们交流 和沟通,而且他还有一个做法,一旦一把手和副总发生矛盾的时候,首先要听副总的意见,而不是一把手的意见。在柳传志看来,主管副总最了解有关情况,所以由 他首先作出决策。

  根据企业的成长周期理论,一个组织的成长大体将分为四个阶段:创业期、成长期、稳定期、衰退期。组织业务的发展必将经历这四个阶段。在企业的不同成长阶段,其所适合的管理风格也不尽相同。

  1.业务初创期:企业具备规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准等特征。此时,企业的管理者自身缺乏经验积累,无法制定出明确的长期目标 及相应标准;同时,由于组织处于萌芽状况,未来的发展态势并不明朗,企业对员工的有形吸引力不大。因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格,将更 多的精力集中于与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织氛围、加强组织的无形吸引力上;同时由于组织整体经验的缺乏,管理者应当鼓励员工采取灵活自主的开 拓行为,进行多方面的尝试,以探索出组织未来的发展方向。

  2.业务成长期:企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立等特征。此时,企业的管理者经过创业期的摸索,已经逐渐明确自身的发展目标,从 而对员工进行过程控制有了必要的依据;同时,组织成长步人加速期,未来发展态势良好,企业规模急速扩张,新员工数量剧增。因此企业的管理者应当采取以教导 型为主的管理风格,给予员工长期的工作目标及相应标准,并增强对新员工的培养力度,使之能快速适应企业发展的需要。

  3.业务稳定期:企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时,组织进入了一个相对稳定的时期,不稳定的因素减少了,由多年经验积累而成 的业务规则与业务标准已经自成体系,同时企业经过前期的发展,达到了前所未有的规模,员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。因此企业的管理者 应当采取以权威型为主的管理风格,依据企业的发展方向,在企业中建立自上而下的标准体系,同时向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同,在 员工心目中树立权威,利用自身的无形影响力去引导员工。

  4.业务衰退期:企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。此时,组织的成长环境开始恶化,组织业务进入萎缩衰退状况,企业急需变革;同时,企业员工 也由于已经意识到危机的到来,因而人心惶惶,极大地影响了组织的凝聚力。对此,企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格,让员工充分地了解企业的发展 态势,并征求员工的意见,让员工参与企业的决策,极大地激发了员工的主人翁精神,发挥群策群力的效应,并鼓励员工对以往的陈规旧习进行改革,从而避免较大 的动荡与损失并从中谋取生路,以备东山再起。


  【MBA领导力考评——MBA提前面试面试问题5】

  当团队失去信心的时候,你作为销售经理如何提高团队的士气?

  【考査方向】考查申请人的团队组织能力和领导力。

  【解析】团队组织能力和领导力是MBA招生院校考查的核心方面。具体而言,以清华、北大为代表的知名商学院希望其录取的考生不仅具有丰富的管理 知识、较好的教育背景和企业背景,更注重申请人的团队合作能力和领导力,这些能力也是MBA培养的重要方向和非常关注的个人素质方面。有关团队组织能力和 领导力的相关面试问题是MBA面试中最为常见的考查方面之一。

  【面试指导】销售团队中,团队的士气与其销售的业绩是有很大关系的。从某种意义上来讲,团队和个体一样,在业绩和士气上都会有起伏的情况,这些现象是必然的,也是很正常的,销售经理的重要职责之一就是提高团队的整体业绩和士气。

  一般来讲,作为销售经理,当团队士气低落时,主要应当考虑以下影响团队士气的因素:

  1.个人目标与团队目标不一致(个人对团队的价值观是否完全认同)

  如果个人目标和团队目标不一致,个人就会觉得团队目标和自己没有关系,从而各项工作缺乏积极性。

  2.制度是否合理健全

  制度对于管理的规范是非常必要的,也是团队文化的基础。有章不行、违者不究,往往会导致优秀员工受到排挤,严重打击优秀员工的工作积极性,对团队的整体士气也是一种挫伤。

  3.对工作丧失信心

  销售人员做到一定阶段,往往就失去了工作上的满足感和成就感。具体而言,存在以下两种情况:一是觉得每天的工作都是重复的',呈现心态疲惫;二是工作上的挫折对信心的打击,进而导致迷茫的工作状态。

  4.领导的风格

  团队领导非常重要,他(她)的领导风格对团队的影响是非常大的。作为团队领导,首先要具备领导力,还要有责任心,人品要端正,还要有超强的学习力。

  5.是否有激励机制

  团队既要讲究整体,但又要鼓励优秀,按劳分配。平均主义只能埋没优秀人才,降低团队整体工作效率。

  6.是否有团队文化

  团队文化使团队成员具有共同的信仰和目标,使团队形成凝聚力和团队合力。

  作为销售经理,可以考虑从以下角度来提升团队士气:

  1.建立团队精神

  结合团队管理的实践,建立团队精神的三大支柱是:

  (1)主管的献身精神,即时刻关注自己的责任和使命以及组织目标,对上述方面的关心要高于对个人目标的关心,同时要乐于贡献而非索取。

  (2)个人正直。正直是领导人素质的核心,领导人的品格决定团队精神和下属的忠诚度。

  (3)相互信任、相互帮助。团队中的领导者与被领导者应当相互信任,

  让团队全体成员体会到真正的关怀。

  2.建立有效的培训体系

  这方面的培训主要包括思想观念心态方面的培训和销售技能方面的培训。

  3.建立团队沟通渠道

  销售团队要建立非常畅通的信息沟通渠道,确保每个团队遇到的问题能够得到及时解决,团队成员间建立畅通无阻的协作机制,同时使优秀团队成员的销售经验能够获得及时分享。

  4.运用激励

  通过有效、合理的激励机制形成销售团队成员间的良性竞争机制,使每个销售团队成员的努力获得充分的回报,从而全面调动每位销售团队成员的工作积极性,进而提高团队的整体销售业绩。

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